介紹
1998 年Andy Bechtolsheim 寫下一張 $10 萬美元的支票，開給Larry Page 和 Sergey Brin開創的尚不存在的Google Inc.，Google Inc. 就此誕生。Google 自 1998 年創立至今迅速成長，目前世界各地已有數百萬人使用Google的服務。Google 的使命在於匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。
產品服務
Google Doodle、AdWords、Gmail、Google Map、Google Earch、YouTube、Android、Google Chrome、Google+
績效制度
Google採用OKR做為績效指標。在OKR系統下，員工首先要制定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，必須要能符合SMART（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded）原則，可以用來衡量是否已經實現目標。Google對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨著業務的進行作出調整。OKR的設定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩運行。包括CEO Larry Page在內，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分。需要指出的是，該得分並不作為Google晉升員工的依據。
Google 的績效管理: OKR
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，其實我更偏向于Paul R. Niven和Ben Lamorte給出的另外一個定義：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
按照這個定義可以明確以下幾點：
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嚴密的思考框架：OKR並不是簡單的每個周期跟蹤一下執行的結果，而是要超越數字本身，思考這些數字對你以及組織來說意味著什麼。
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持續的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。
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確保員工緊密協作：OKR的目的在於促進員工團隊的協作，與組織的目標對齊，而不是對員工的績效考核。
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精力聚焦：OKR用於識別最關鍵的業務目標，而不是一些待辦事項的簡單羅列。
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可衡量的貢獻：對最終的結果確保可以衡量，而不是靠主觀評價。
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促進組織成長：判斷OKR實施成功與否的最終標準，就是看是否促進了組織成長。
事實上OKR並不是什麼新鮮的事物，它是在目標管理的發展過程中，融合了一系列框架、方法和哲學的產物，Peter Drucker在上世紀60年代提出了MBO的思想，此後80年代S.M.A.R.T目標和KPI開始流行起來，1999年John Doerr把OKR引入Google。
人才培育
Google要求員工從思想、感覺到行為都要像老闆而非員工，但人類天生會服從權威、倚賴階層，Google的要求是違反人性的挑戰。為降低員工對階層的倚賴，去除權力和位階的象徵。Google員工超過五萬人，只有四個有實質意義的位階：個別貢獻者、經理、總監和副總裁；對於只想擔任個別貢獻者的技術人員，另有一條平行的位階。不同位階的功能差別在於範圍、影響力和領導。
創新流程方法
設計敏捷方法 （Design Sprint Method）是由 Google 提出，且於內部實踐並受到歡迎。它的概念基礎來自於其他已經在產業界應用的方法，例如敏捷開發（Agile）、設計思考（Design Thinking）與革新遊戲法（gamestorming）。這個方法試圖讓每個設計團隊都能輕易的導入，且能於 2~5 天內解決設計挑戰或測試設計原型。
創新平台
Google從車庫發跡，而矽谷的車庫文化也是許多跨國企業的根基。位於美國加州山景市（Mountain View）的總部（Googleplex）就有一個特別的共創空間——車庫實驗室（The Garage Lab），讓所有創意得以實現的地方！在車庫實驗室中有一項特別的傳統，叫做「安靜星期五」（The Quiet Friday)。這天中，不能舉行任何活動，所有房間用來執行個人專案並且必須安靜地工作。很多Google員工非常喜歡這個安靜的空間，他們會離開辦公桌，星期五時結伴來車庫實驗室工作並找尋靈感！
Amazon
介紹
亞馬遜公司是一家總部位於美國西雅圖的跨國電子商務企業，業務起始於線上書店，不久之後商品走向多元化。目前是全球最大的網際網路線上零售商之一，也是美國《財富》雜誌2015年評選的全球最大500家公司的排行榜中的第88名。
產品服務
零售、消費電子產品、電子書、出版業務、雲計算遠端 AWS、語音控制系統Echo、無人飛行載具(UAV)快遞
績效制度
PIP，全稱performance improvement plan。每年Amazon都會有兩次比較大的員工績效評估，那些performance在最低10%的員工都有可能被PIP。一般來說，收到PIP一般意味著你會有三個月的時間來提高你的performance，如果沒有能夠在三個月中完成經歷給你的這些指標，那麼在很大程度上意味著你會被fire。
人才培育
亞馬遜非常看重創意人才。從其他各大公司的離職、辭職員工、自由派藝術家、大學學者、搖滾音樂家、甚至職業滑冰、賽車選手等等，無論什麼背景，只要你自信、富有創意，就可以成為亞馬遜重要一員。Amazon的員工貢獻他們的創意並且對公司有信仰，相信自己正在創造歷史。同時，亞馬遜的「未來利潤分享制」，把所有員工，包括倉庫員工、公司職員以及最高主管、行政經理，全部納入公司的認股專項計劃，用股票給每個員工一個美好承諾。
創新環境如何塑造
Amazon的創辦人傑佛瑞·貝佐斯創造的文化，讓亞馬遜成為實驗的好地方。新創大師里斯說：「我知道好幾個例子，是有亞馬遜工程師提到『嘿我在部落格看到一個點子，我們應該試試』。接下來這個工程師就會把提案投到執行委員會，讓貝佐斯決定。」里斯說，這種模式能行得通，關鍵在於實驗從小規模起步，然後逐漸壯大。在一般公司，如果執行長批准一個點子，就會成為全公司的焦點，浪擲許多不必要的資源在上頭。相較之下，亞馬遜組成一小支團隊來實驗這些點子，確認是否可行。貝佐斯最有名的是創造「兩盒披薩團隊」規則，也就是團隊的規模應該小到可以用兩盒披薩餵飽。 里斯說，亞馬遜的新團隊資金有限，有明確的目標。如果團隊在小型挑戰上成功了，就能確得更多資源和更大的挑戰。 但亞馬遜不會花太多時間在內部測試上。1名工程師2011年指出，在亞馬遜，「盡快做出來是最優先事項」。盡快做出里斯所謂「最低限度可行產品」的規則，讓亞馬遜盡快知道聽起來很棒的點子在真實世界行不行得通。
