怎樣利用OKRs提高管理能力?

okr

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Google 曾經開展過一個為期數年的衡量關鍵管理行為的研究項目,名為 Project Oxygen。關於「怎樣能提高管理才能」這項研究有很多讓人耳目一新的看法,比如:你要給下屬賦能,而不是管理細節,還要經常進行有效地溝通。另外,他們認為最重要的就是,管理者要成為團隊的「好教練」。

管理者的角色正在發生轉變,以前只要確保手上的項目完成,做好一個項目經理就好。現在更多的是要給自己的團隊成員賦能,讓他們達成更多成就。在跟HR交流的時候,我們發現管理者所做的事情與他們想做的事情之間有很大差距,最關鍵的就在於如何教導團隊,成為一名「好教練」。

一個好的團隊「教練」究竟是什麼意思?

要回答這個問題,就要先聊聊 OKR。在BetterWorks,我們經常會討論 OKR:OKR 讓任務更加清楚明了,協同更加高效,也能增加同事間的有效反饋。OKR 提供了一種透明的工作氛圍,每個員工都能看到公司最宏大的願景。OKR 管理模式既是自上而下也是自下而上的,通過OKR制定的目標可以充分彰顯企業的野心,也能鼓舞員工的士氣。

下面是一個分為5步的框架,供管理者在設定OKR的時候參考:

一、引導團隊瞄準目標

一個好的領導會為整個團隊設定一個目標,並讓團隊成員一起討論達成這個目標的最佳方法。OKR給管理者提供了一個溝通目標的方式,並可以通過量化的關鍵結果判斷目標是否達成。

怎樣為團隊設定一個遠大的目標?首先要了解團隊處在公司整體戰略的什麼位置。設定的目標要讓團隊能夠得到進步,公司能夠得到發展,而不是隨隨便便找個目標。

需要澄清的問題:

  • 公司的戰略方向是什麼?我的團隊要怎樣協同以作出貢獻呢?

  • 明年團隊的最大機遇是什麼?

  • 我的團隊最大的短板在哪裡?

二、培養團隊專業技能

好的管理者會給團隊設定長期的OKR,並且會提供一個達成目標的路徑。除了把OKR分配下去,管理者應該將「培養團隊」設定為其中一個目標。作為一個團隊的教練,你的關鍵目標之一就是要找到對的人一起建設團隊,併發揮他們的強項。

你需要洞察團隊需要哪方面的專業知識和技能,並且作為教練,你要確保團隊有機會去培養、發展這些專業技能。如果團隊不具備這些技能,就要開始招聘。

需要澄清的問題:

  • 我現在的團隊擁有哪些與眾不同的專業技能?

  • 在下一階段,團隊的成員分別需要培養哪些技能?

  • 我們需要哪些技能來釋放整個團隊的效率?

三、向團隊灌輸意志力

內在動機是一個強有力的驅動力。在2014,只有三分之一不到的員工是真心參與到工作中的,51%的人毫無參與感,甚至有17.5%的員工會選擇主動逃避工作。 總而言之,他們在工作中沒有熱情,對結果也毫不關心。

作為一名管理者,怎樣讓員工真正投入到工作中呢?我們認為,50-60%的關鍵結果是需要自下而上地去完成的。前面說過,OKR 既是自上而下也是自下而上管理的,所有層級上的人都會主動貢獻,所以員工會更加積極地投入到工作中。通過 OKR,每個人都認為自己是公司真正的一分子。

需要澄清的問題:

  • 我要做什麼來提高每個員工的主人翁意識呢?我有沒有給團隊足夠的自由讓他們自己設定目標?

  • 我有沒有鼓勵員工設定一些大膽的目標去挑戰?我有沒有給直接下屬充分放權?

  • 我要怎樣建立一個敢於承擔風險的企業文化呢?

四、招募團隊成員,支持協作

讓團隊內部的人互相協作來提高團隊的產出。團隊中所有人都應該承擔「教練」這個角色的一部分。「定期回顧設定的目標」就是共同教練的最有效方式之一。Intuit 的產品經理 Tom Lodes 認為,目標定期回顧就是在工作完成的時候進行,這也是戰略方向轉變為實際工作的地方。

需要澄清的問題:

  • 設定的目標都在正軌上進行嗎?

  • 我和團隊怎樣幫助每個團隊成員達成各自目標呢?

  • 有什麼任務的優先順序變成最高了嗎?設定的關鍵結果有變化嗎?

五、找時間反思

設定 OKR 很簡單,但是設定一個有質量的、能夠對企業生意有幫助的OKR就需要積累的經驗。好的團隊教練能夠持續與團隊合作來改善和提高目標。

即使一個 OKR 被標記完成,反思也是非常重要的。根據 First Round Review 的一篇文章,「創業公司的管理層最承擔不起的就是過低的學習效率,他們必須從每一段經歷獲取最大的經驗教訓,反思在加速學習曲線中非常關鍵。」

需要澄清的問題:

  • 我完成了什麼目標?

  • 我完成目標使用的手段方法有哪些?

  • 如果重新設定我剛完成的目標,我會修改哪些地方?

希望這個框架能夠引導管理者們成為更好的管理者。

OKR相關資源: