Google 曾經開展過一個為期數年的衡量關鍵管理行為的研究項目，名為 Project Oxygen。關於「怎樣能提高管理才能」這項研究有很多讓人耳目一新的看法，比如：你要給下屬賦能，而不是管理細節，還要經常進行有效地溝通。另外，他們認為最重要的就是，管理者要成為團隊的「好教練」。
管理者的角色正在發生轉變，以前只要確保手上的項目完成，做好一個項目經理就好。現在更多的是要給自己的團隊成員賦能，讓他們達成更多成就。在跟HR交流的時候，我們發現管理者所做的事情與他們想做的事情之間有很大差距，最關鍵的就在於如何教導團隊，成為一名「好教練」。
一個好的團隊「教練」究竟是什麼意思？
要回答這個問題，就要先聊聊 OKR。在BetterWorks，我們經常會討論 OKR：OKR 讓任務更加清楚明了，協同更加高效，也能增加同事間的有效反饋。OKR 提供了一種透明的工作氛圍，每個員工都能看到公司最宏大的願景。OKR 管理模式既是自上而下也是自下而上的，通過OKR制定的目標可以充分彰顯企業的野心，也能鼓舞員工的士氣。
下面是一個分為5步的框架，供管理者在設定OKR的時候參考：
一、引導團隊瞄準目標
一個好的領導會為整個團隊設定一個目標，並讓團隊成員一起討論達成這個目標的最佳方法。OKR給管理者提供了一個溝通目標的方式，並可以通過量化的關鍵結果判斷目標是否達成。
怎樣為團隊設定一個遠大的目標？首先要了解團隊處在公司整體戰略的什麼位置。設定的目標要讓團隊能夠得到進步，公司能夠得到發展，而不是隨隨便便找個目標。
需要澄清的問題：
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公司的戰略方向是什麼？我的團隊要怎樣協同以作出貢獻呢？
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明年團隊的最大機遇是什麼？
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我的團隊最大的短板在哪裡？
二、培養團隊專業技能
好的管理者會給團隊設定長期的OKR，並且會提供一個達成目標的路徑。除了把OKR分配下去，管理者應該將「培養團隊」設定為其中一個目標。作為一個團隊的教練，你的關鍵目標之一就是要找到對的人一起建設團隊，併發揮他們的強項。
你需要洞察團隊需要哪方面的專業知識和技能，並且作為教練，你要確保團隊有機會去培養、發展這些專業技能。如果團隊不具備這些技能，就要開始招聘。
需要澄清的問題：
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我現在的團隊擁有哪些與眾不同的專業技能？
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在下一階段，團隊的成員分別需要培養哪些技能？
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我們需要哪些技能來釋放整個團隊的效率？
三、向團隊灌輸意志力
內在動機是一個強有力的驅動力。在2014，只有三分之一不到的員工是真心參與到工作中的，51%的人毫無參與感，甚至有17.5%的員工會選擇主動逃避工作。 總而言之，他們在工作中沒有熱情，對結果也毫不關心。
作為一名管理者，怎樣讓員工真正投入到工作中呢？我們認為，50-60%的關鍵結果是需要自下而上地去完成的。前面說過，OKR 既是自上而下也是自下而上管理的，所有層級上的人都會主動貢獻，所以員工會更加積極地投入到工作中。通過 OKR，每個人都認為自己是公司真正的一分子。
需要澄清的問題：
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我要做什麼來提高每個員工的主人翁意識呢？我有沒有給團隊足夠的自由讓他們自己設定目標？
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我有沒有鼓勵員工設定一些大膽的目標去挑戰？我有沒有給直接下屬充分放權？
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我要怎樣建立一個敢於承擔風險的企業文化呢？
四、招募團隊成員，支持協作
讓團隊內部的人互相協作來提高團隊的產出。團隊中所有人都應該承擔「教練」這個角色的一部分。「定期回顧設定的目標」就是共同教練的最有效方式之一。Intuit 的產品經理 Tom Lodes 認為，目標定期回顧就是在工作完成的時候進行，這也是戰略方向轉變為實際工作的地方。
需要澄清的問題：
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設定的目標都在正軌上進行嗎？
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我和團隊怎樣幫助每個團隊成員達成各自目標呢？
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有什麼任務的優先順序變成最高了嗎？設定的關鍵結果有變化嗎？
五、找時間反思
設定 OKR 很簡單，但是設定一個有質量的、能夠對企業生意有幫助的OKR就需要積累的經驗。好的團隊教練能夠持續與團隊合作來改善和提高目標。
即使一個 OKR 被標記完成，反思也是非常重要的。根據 First Round Review 的一篇文章，「創業公司的管理層最承擔不起的就是過低的學習效率，他們必須從每一段經歷獲取最大的經驗教訓，反思在加速學習曲線中非常關鍵。」
需要澄清的問題：
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我完成了什麼目標？
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我完成目標使用的手段方法有哪些？
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如果重新設定我剛完成的目標，我會修改哪些地方？
希望這個框架能夠引導管理者們成為更好的管理者。
OKR相關資源：