新創如何利用病毒式行銷迴圈讓公司成長
超過90％的新創公司最終都面臨失敗，而這些失敗一半的原因，是由於“資金不足”和“價格、成本”問題。
獨角獸世界經濟鬥爭的關鍵在於無法持久的
高獲取顧客成本(Customer Acquisition Cost, CAC)。
Kissmetrics 為 CAC 作了一個很好的解釋：
“ CAC 是說服潛在客戶購買產品或服務的成本。
你的 CAC 可以這樣計算：
獲得更多客戶所花費的成本
（即行銷費用）
÷
花費時間內獲得的客戶數量
例如：如果公司一年在市場行銷中花費100美元，並在同一年內獲得了100位客戶，公司的 CAC 就是 $ 1.00。”
“對於新創公司來說，高的 CAC 往往造成滅頂之災。”
為什麼？
因為花費太多資金在獲得新客戶，就不可能高速成長，而新創公司的關鍵卻是在快速成長、擴張。
一些非常基本具體的數字證明了這一點：
“一家在線公司，例如電子商務商店，可能需要支付200美元，甚至300美元，通過傳統行銷和廣告，來獲得一位新客戶。
請試著想像Dropbox和Instagram，各自支付400億美元至600億美元的費用，以累積2億人的用戶基數！“
顯然，沒有公司會花費600億美元來收購客戶。
那麼，如何讓像Airbnb、Facebook和谷歌這樣的新創公司，能夠在不付出沉重的代價的情況下，大量收集那麼多的用戶呢？
他們利用病毒式行銷的力量，更準確地來說，是利用病毒式循環。
病毒式行銷
所有現今的新創公司設法利用 “病毒式傳播”，讓公司加倍成長，
我們可以用兩種方式定義：
透過傳統行銷渠道和非傳統行銷渠道，我們對病毒行銷有了初步的了解。
傳統的行銷漏斗
病毒式行銷漏斗
通過病毒式行銷，每位新用戶接著帶入一個或多個新用戶，自己再吸引一個或多個新用戶，以這樣的模式無限迴圈：
病毒式行銷依據的是產品使用（例如：新的Facebook用戶建議她的朋友試用社交媒體網站）
或推薦系統運作（例如：Lyft 用戶循環使用推薦代碼，讓用戶本人和申請其用戶代碼的人免費乘車）。
病毒式行銷的目標是實現強大的“ 病毒係數 (viral coefficient)”，即每位現有用戶為公司帶來的新用戶數量。
例如，2.0的病毒係數意味著平均來說：
如果你的新創公司可以維持高於1.0的病毒係數，那麼就不需要額外的行銷預算來穩定成長。
“病毒循環 (viral loop) ” 用來描述用戶從第一次看到你的產品，到十分滿意這個產品、並推薦給別人的過程。
從某種意義上說，這是一個循環，一個持續不斷擴展的過程，越來越多用戶被帶入不斷增長的用戶基礎。
正如 Yannick Feder 所指，一個病毒循環必須有足夠的速度、發展和自我維持能力，才能維持成功的運行，讓你的新創公司成長。
下圖是 Tapdaq 的 Sam Hutchings 簡單介紹的病毒循環過程：
營運病毒式新創企業，並沒有包含傳統獲取用戶的方法，也就是支付流量費用、將少量流量轉為潛在客戶和實際用戶，接著購買更多流量來重複整個流程。
相反，病毒收購涉及購買一些初始流量，以獲得您的產品的一些眼睛，並獲得一些初始用戶，以便讓這些第一用戶在不花費貴公司的情況下引入更多流量 — 這是一個重複的過程：
設計和啟動病毒循環的關鍵是提供一項或多項功能或獎勵，鼓勵用戶與其他人分享你的產品。
新創公司的目標，和亂塞一堆垃圾廣告、其他形式連絡方式到用戶信箱，這種有損公司形象的方式背道而馳。
你必須提供用戶一些有價值的東西，例如：一些實際又直接的東西，讓他們願意將朋友、家人或同事帶到產品面前。
獎勵的過程要讓人輕易理解也易於達成，否則你可能會把活動搞得太過混亂，並失去機會通過活動擴大用戶群。
現在讓我們來看看一些病毒循環現象大成功的新創公司著名案例。
這些案例很多都呈現了，儘管使用超少直接性的廣告和市場行銷，新創公司如何變得這麼成功：
團購網站 Groupon 讓用戶在誘人的交易上，省下巨額存款，但前提是只有指定的買家可以啟動交易。
多年來，Groupon一直透過這個策略來擴大用戶群，說服現有用戶邀請朋友，以便從食品、娛樂活動到美容體驗、服裝獲得各種優惠。
超流行的文件共享網站 **Dropbox **和世界上最大的乘車共享服務 Uber，只要推薦給別人他們的平台，皆會提供誘人的獎勵給用戶。
Dropbox 首次推出時，提供所有推薦用戶免費儲存空間，為該公司在前7個月的營運時間獲得100萬用戶。
Uber 的二元推薦碼系統 — 當 B 小姐獲得20美元的乘車點數，而 A 先生使用 B 小姐的獨家推薦代碼註冊時，A 先生也獲得了20美元的免費乘車點數 –
這個方法真的非常成功，約有50％的新顧客都是經過介紹加入平台的。
運用交叉發布功能，用戶可以自動與 Facebook 和 Twitter 上的朋友分享他們的照片，從而鼓勵其他社交網站的人註冊 Instagram，按愛心、評論和分享自己的照片。
極為成功的社交媒體平台，首批利用電子郵件邀請獲利的網路新創公司，允許新用戶輕鬆、快速地邀請所有電子郵件聯繫人加入該網站。
就像Instagram，Facebook 鼓勵用戶把朋友帶到平台上，這麼做非常容易，而且也讓 Facebook 使用體驗更加愉快（讓使用者與更多的朋友分享他們的線上生活、家庭和同事）。
利用機器人“駭進 ” Craigslist 大規模擴張，讓 Airbnb 的新用戶與其他人共享列表，從而創建了吸引他人的網絡效應。
Hotmail 推出的時候，只有70萬人是網絡用戶。
儘管如此，Hotmail 通過服務器發送的每封電子郵件，都標注了：
“ PS：我們愛你，在Hotmail上接收免費電子郵件”，成功增加了用戶數量。
他們和用戶都不需要為了在網路上傳輸簡單訊息而付費。
Hotmail 有效的在這個過程中創造了第一個病毒式循環，並得到了 6600萬使用的用戶（當時幾乎是整個市場）。
Instagram 跨平台功能鼓勵用戶通過各種社群網絡分享 IG 貼文：
在2012年發佈了交叉功能後，Instagram 大規模擴展了用戶基礎
（由於大多數 IG 個人頁面預設值是公開的，可以立即呈現給新進的流量，轉換率也因此提升）：
案例追加：
3個新創成長的例子
1.利用夥伴關係：Spotify 案例
Spotify 目前價值 130 億美元，擁有 5000 萬付費用戶，在 Facebook 上迅速竄紅。
Spotify 整合 Facebook 的 Open Graph 平台，與社交網站建立了合作夥伴關係。
這種加速增長的舉動並非偶然：Spotify 的創辦人說服 Facebook 裡其中一個創辦人 Sean Parker 成為 Spotify 的顧問。
Spotify 為了能大規模擴展，讓用戶可以將 Spotify 使用活動（聽歌、創建曲目列表等）分享給其他 Facebook 用戶。
建立合作夥伴關係，並在其他平台上成長，很顯然是 Spotify 行銷策略的一部分：早在2014年，Spotify 就與 Uber 達成了一項協議，連接兩個應用程式，以便 Uber 司機在工作時可以收聽定制的 Spotify 播放列表。
Spotify-Facebook 整合的螢幕截圖：
2. 新的企業開發技術：YouTube 和 Soundcloud 案例
取消合作夥伴協議，如 Uber 和 Spotify 之間的合作協議，如果公司沒有很成功的話，通常就需要多次電話會議、引薦和談判。
許多早期的新創公司，缺少與大公司進行大規模交易的聯絡方式、公司信譽和資源。
部分原因是，越來越多的新創公司利用展新的業務開發技術，
利如應用程式介面(application programming interfaces, API)、訂閱源、爬蟲技術、嵌入代碼甚至逆向工程等工具
（請參閱以上Airbnb的案例）以達到新的銷售通路。
YouTube 和 Soundcloud 就是兩個著名的例子，網站上內容可以很容易的嵌入，大大增加了用戶群。
用戶能夠輕鬆在他們的個人網站、社交媒體頁面中，分享自己或其他的人內容，讓使用者充當公司大使，自然而然與他人分享平台上的內容。
可以想像的是，如果樂隊無法將影片嵌入到樂隊自己的網站，他們可能會放棄將音樂影片上傳到YouTube。
YouTube 和 Soundcloud 嵌入式連接截圖：
3.跨越鴻溝的時間點：Facebook、LinkedIn 和 Uber 案例
新創公司在以下的情況能夠成功達到一定的規模：
許多成功的新創公司都使用這些策略，並不是一個巧合。
相反的，這與 Geoffrey Moore 的作品吻合。
Geoffrey Moore 的著作“ C_rossing the Chasm_ ” ，延伸了 Everett Rogers 堅信不同類型的人以不同程度、不同速度，迎向革命性技術的破壞性技術理論。
實際上，Moore 認為，新創公司必須專注於有效的支配早期採用者市場
- 修復錯誤、回應客戶問題，贏得用戶芳心，並逐步建立品牌聲譽 –
在 “跨越鴻溝” 之前，試圖在主流市場尋找成功的方法。
這種鴻溝是在主流客戶中，分隔創新者和早期採用者的重要鴻溝：
成功的創業公司避免向主流客戶行銷，因為這些客戶通常：
“不相信新技術：他們求的是安全、安全感和品牌聲譽，而大多數新創公司都很惱人、沒有名，也沒有人背書 （可能在早期的時候）”
主流客戶基本上關心的是兩件事情 ：公認品牌和安全。
他們通常不會購買新東西，除非已經有其他人在使用（或推薦）。
早期採用者並不關心公司品牌有沒有人聽過，或是銷售的新產品有沒有風險。
事實上，他們都受這些新穎和激進的特質所吸引。
總體而言，針對少數客戶群和現有市場群的新創公司，往往比那些試圖從一開始就抓住大規模市場的公司做得更好。
Facebook、LinkedIn 和 Uber 很大程度上都取得了諾大的成功，因為他們知道何時以及如何跨越個別市場的陷阱：