概述：《後會無期》里說「聽了很多道理，依舊過不好這一生」，同樣，明白了很多 OKR 的知識，就不代表制定過程會一帆風順。本文，跟隨 Worktile OKR 布道師李堃的視角，一起來看看初學者常常會犯那些錯誤。
Worktile 的《 OKR 有話說》系列活動已經開辦了多期，每次活動，都會有現場制定、點評 OKR 的環節。現場來賓們分組制定公司以及部門級別的 OKR ，由布道師李堃指出其中的問題。現場來賓和看文章的各位一樣，懂了 OKR 的基本知識、定義等，但缺乏制定的實際經驗。那麼在實踐過程中，他們會犯哪些錯誤呢？讓我們選取活動中比較有代表性的例子，來一探究竟。
第一組
**聲音1：**目標是不是太過空泛？
**點評：**目標沒有問題，公司級目標一般只簡單描述一個大方向，公司要在這個方向走到哪，是公司 KR 解決的問題。不考慮內容，也不考慮市場數據實際的情況，這組 OKR 本身是沒有什麼問題的。公司認為在一個季度內達到這 4 項結果，就是他們對知名的定量要求。（只要 KR 能夠定義目標的達成，就沒問題）
**聲音2：**還沒有產品怎麼就要有 1 億流水？
**點評：**這是一個常見的問題，周期內設定 KR 時，常常會出現前後階段性的關鍵結果，沒有前者，就不會有後者。解決方案是對某些KR設定更為具體的期限，如截止1月底前，成功推出一款產品。
**聲音1：**公司級的 KR 與部門級的 KR 有重複而且有衝突？
**點評：**有很多公司的做法是這樣的，把公司級的 KR 拿到自己部門作為目標或 KR，這樣做其實是不合適的。這個問題的核心其實是父目標與子目標的關係問題，Google 內部的做法可以參考，公司公布一個公司級別的階段目標（父目標），公司全員不分個人、部門，應當在同一層面依照公司級目標制定自己的目標（而非簡單的拆解）。
本例，當一個市場部的負責人看到公司級的目標之後，應當召集部門全員共同探討市場部的 OKR，**共同提出市場部可以從哪些角度對公司級 OKR 作出自己的貢獻？**看到公司有註冊用戶量的訴求，我們應該從市場的角度想一想，如何達到1000 萬註冊用戶量，然後再制定市場部 KR。比如，市場部做了A事件（Event）100 次，B 事件 10 次，C 事件 3 次，所有的事件根據行業經驗一定可以達成 1000 萬用戶註冊的效果，也就是說 100A+10B+3C 必然得出1000萬註冊用戶的結果，那麼我們就在市場部的 KR 中體現 ABC 三個事件的關鍵結果就好。這時註冊用戶 1000 萬就顯得十分沒有必要。所以，優質 KR 的編寫必然需要行業經驗的累積以及對當前市場和公司階段的清晰認知。
OKR要標識出市場打算如何解決問題，而不是公司給市場部壓了一個什麼樣的指標。
**聲音2：**那麼KR1和KR3的優化空間具體在哪裡？
點評：所謂「關鍵結果」，他必然是一個關鍵的結果，舉辦一場發布會大家認為是結果嗎？其實這裡偏向過程。KR 不是過程，而是結果。為了追求某個結果我們做了很多事情，這些事情都是手段、管道、過程、方法，而非一個結果。這樣的關鍵結果在今天中國的企業內部也是非常普遍，大家上來對 OKR 的思想理解都不會深，也不太會用。我這邊有一個在實際操作中非常實用和便捷的方式去檢驗一個 KR 是否有效。也受到了Google 大中華區HRBP Philip的高度讚揚。
關於KR1：發布一場產品發布會。你在KR之前加一個「為什麼」即可。
你為什麼要發布一場產品發布會？「發布會是要讓到場的媒體，用戶甚至整個手游遊戲市場知道我們的產品，了解我們的產品特性」。OK，那麼有多少家媒體報道了你們家的產品？這是一個結果；遊戲市場的主流（A類）媒體對你們的新產品有多少篇曝光？這是一個結果；你們的發布會對手游市場產生了多大的影響？這是一個結果。同理，你為什麼要與100家產品管道合作？「通過管道的力量推廣我們的新產品，讓更多玩家加入」。OK，不管通過多少家管道，最終有多少新增用戶是通過管道來的？這是一個關鍵結果。
第二組
**點評：**這個 OKR 非常好，幾乎可以作為樣板。
- 站穩市場是公司目前的一個大目標，定了一個方向。
- KR1 明確了上線的時間節點，在 Q1 的 1 月份完成。
- KR2 跟 KR3 完成了公司當前階段的對「站穩」的量化。
而且，三條KR均是結果導向。
**點評：**研發部門有明確的階段目標，按時上線。為了這個確定的方向，需要追求這三項關鍵的結果。我們每周進行進度更新，及時發現問題，在統一的大目標下逐個完成各項KR，最終使產品上線具備條件。
當然，多年研發管理經驗的研發總監在這個思路下一定會有更加適合你們研發團隊的具體 KR，比如為了確保18個功能全部如期完成，會不會還有哪些決定性的結果？各行業專精的優化細節在此不做討論，從 OKR 的思路來講，這個例子非常的好。
**點評：**前三個 KR 的問題剛剛有講到，不是特別好，更像是一種手段、途徑、方法，而不是一個有意義的關鍵結果。完成兩個行業的成功案例？為什麼要做這件事？我們要兩個什麼樣的成功案例？以期達到什麼樣的結果？這個要進行思考和精進，事實證明，完成xx個xx是沒意義的。不利於我們目標的達成，換句話說，這不是關鍵結果，是結果，但不關鍵，它還可以往後引申很多東西出來。這需要我們在 OKR 的執行過程中不斷疊代，不斷思考，不斷優化。最終得到那個最適合組織的關鍵結果。
**聲音：**行業知曉度怎麼定義？
**點評：**這個問題問得非常好，我們在定關鍵結果時，一定要考慮到之後的打分。一個非常簡單的衡量標準是，你定的 KR 有沒有辦法在 OKR 周期結束之後用 1 分鐘時間完成打分。這取決於你預先的規則有沒有定清楚。在Worktile OKR每條KR的後方有一個打分規則的鏈接，打開之後可以對「行業知曉度」進行定義，對各個結果的出現設定得分標準。
總結
仔細閱讀前面的例子，我們會發現其實 OKR 制定過程中的錯誤都是很典型的，主要集中在如下幾類：
- **目標之間的關係：**公司-部門-個人目標之間，雖然有父子關係，但絕非簡單的拆解。公司公布一個公司級別的階段目標（父目標），公司全員不分個人、部門，應當在同一層面依照公司級目標制定自己的目標。仔細想象，部門、個人能為這個目標的達成做什麼更重要，當然這也需要大量的行業知識。
- **真正的關鍵結果：**關鍵結果定義了目標如何算是達成。「關鍵結果」，顧名思義首先應該是結果，比如例子中的「準備 2 個行業案例」就是一個做法或者說方式，而非結果。其次，應該是「關鍵的」，為了達成一個目標，最終實現了 6 個結果，我們要把其中最關鍵的幾個「識別」出來。或者用一句通俗易懂的話來說：關鍵結果是目標的另一種說法。
- **關於截止時間：**有一些 KR 之間是有先後關係的，所以盡量列舉截止時間，會更清晰。
- **考慮打分規則：**有一些關鍵結果沒法一下看明白如何去衡量他，這就需要我們在制定階段將打分規則考慮進去。