Martech x 行銷 SaaS 軟件的先驅 - HubSpot 的故事

Inbound Marketing & HubSpot
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2006的6月，在美國的麻薩諸塞州，一家叫作HubSpot的SaaS公司呱呱墜地。他們提供一站式的內容營銷工具（inbound marketing），面向中小型企業（SMB）。彼時的SaaS市場，和中國當前的狀況相差無幾，他們和眾多小心翼翼的創業者一樣，對這個充滿未知和希望的領域興奮不已。

一年之後，他們交出了25,5000美金年收入的答卷，沒吃飽，但也餓不死。放在今天，中國的很多SaaS公司，第一年也能做到這個數，一個月20萬而已，十幾單的功夫。

後來的事情，如果快進一下，中間『最狼狽』的幾年不看，我們知道，HubSpot在2010年的ARR達到了匪夷所思的15.6個million，並於2014年成功登陸紐交所，兩位創始人Brian和Shah走向人生巔峰。

現在，我們來看一下『最狼狽的那幾年』。

『狼狽』的意思是，生不如死+走投無路，他們的客戶留存率（customer retention）只有65%，利潤留存率（revenue retention）70%，這些數字，相信很多中國的SaaS公司同樣不陌生，如果你的留存率也是這些（可能比這個還低），莫慌，你的前輩曾經也如此落魄；但春陽需要提醒一下，沒過多久，他們就變成了這樣：

其中客戶留存率大漲至82%，利潤留存率則直接飆升到100%，這意味著，即便有18%的客戶流失，他們的利潤竟然可以保持100%高速前進。另外的CAC和LTV也是令人髮指的可怕。HubSpot如何做到這般化腐朽為神奇。

他們曾經在Medium上面寫了一篇文章，回憶了這段血淚成功史，並給出了一個4S曲線：

…橫軸是時間，豎軸是收入增長，1、2、3、4分別是4個階段，S曲線指代發展路徑。

這個圖本身並不複雜，但在春陽看來，這圖其實險惡至極。

我們看看這個4個階段分別是什麼：

  • 先解決產品市場契合（PMF）的問題。能否做出一個產品，有人願意為之買單？
  • 解決回報率（Return）的問題。獲客成本是X，客戶能否產生3X的收益？
  • 解決規模化（Scale）的問題。持續大規模投入，能否保證收益持續不低於3X？
  • 解決市場飽和(Saturated)的問題。你的市場潛在客戶已經接近枯竭，或者被全新的產品服務顛覆。

之所以說這個曲線險惡，是因為每個階段都需要完全不同的套路，解決完全不同的問題。階段1來說，無論哪家SaaS公司，前期產品的研發和打磨必然要付出大量時間的成本，HubSpot也是打磨了將近一年的產品才勉強過關。

接下來的路更難走，但請不要想當然的認為2一定比3好走，實際上，HubSpot卡在了階段2將近6年之久，接著在階段3上面又耽誤了兩年，反而在階段4一馬平川，直奔IPO.

4個階段以後，HubSpot幾乎脫胎換骨，你一定很想知道，marketing在這個過程中的角色發生了怎樣的變化，起到了怎樣的作用？不過在此之前，我們先敘敘舊，看看以前SaaS的marketing套路是怎麼玩兒的。

剛畢業那會兒，第一次接觸marketing，我做的最多的一件事就是活動策劃。找一個場地，邀請一些嘉賓，辦一個活動，然後吸引一些觀眾，以收集的線索（lead）來衡量marketing工作，我們甚至專門為此制定了OKR。

後來套路升級，我們開始在百度上做SEM，往網站上導流。此時我們有了銷售漏斗（pipeline）的概念，錄入pipeline的lead還需要轉化成機會（opportunity）才有價值，這成了新的marketing的衡量標準。

再往後，公司衝刺ARR，光產生客戶機會還不夠，得創造那些能成單的機會（opportunities-that-close），至此，營銷ARR（marketing new ARR）的增長成了全新的marketing考核標準。這時候，劣質的lead反而成了累贅，團隊里沒有人想分到這些線索，市場部門的工作一度成為過街老鼠。

那麼以後呢？可以想像，面對強度更高的競爭，客戶的劃分將會更加細緻，找到那些挖掘潛力更大的expander（嘗鮮者，深度用戶，願意嘗試各種服務）將會成為市場工作的重心，因為這些客戶的LTV（客戶生命價值）更高。

如果你們家的市場部門只能帶來那些無關緊要的leads，而別人家的市場部門可以批量生產expander，故事的版本就開始變得不同了。

這些marketing的套路如果用一張圖來總結歸納，大約是這樣的：

任何一個市場上，客戶角色都可以簡單的依此劃分，可能不夠全面，但有足夠的參考價值。考慮到留存率（retention）和續約率（renewal）是SaaS企業至關重要的兩個指標，我們絕不希望市場部門帶來的leads最終落在左下角的區間。

而每一個區間，都代表SaaS企業的典型客戶特徵：

  • 拒絕者一向傲嬌，在留存和續約層面都是定時炸彈，一方面他們用不好服務，活躍度極低，一方面他們又不願意繼續嘗試用好服務，消耗營銷團隊資源；
  • 閒滯者活躍度同樣很低，但他們通常願意繼續使用服務，只是不能夠最大化SaaS服務的價值；
  • 追隨者喜歡嘗試新的服務，但不夠忠誠，在服務期限結束的時候，他們的續約慾望顯得較低；
  • 嘗鮮者是帶節奏的那一部分企業和群體，他們是upsell和crosssell的絕佳對象，忠誠度極高，但教育成本同樣較高。

HubSpot的市場部門花了很長時間才意識到這一點，這也是為什麼他們在階段2卡了足足6年之久。起初他們的解決方案針對SMB，將典型的目標客戶群體描述為「公司員工人數不超過10人且沒有全職市場人員的企業主」（他們稱之為Owner Ollie），後來他們發現這類客戶做起來吃力不討好，因為他們每投入1分錢在這些客戶身上，只能拿回來2.5分錢的收入，這根本不符合規模化的前提。因此他們無法擴大銷售團隊，也無法增加營銷支出，任何一個舉動，都只會讓公司陷入深淵。

一直到2012年，HubSpot才真正完全推翻了先前的市場策略，依據上述的客戶價值分類表進行市場定位、用戶畫像。他們不再專攻Owner Ollie，轉而將目標客戶群體定為10~1000人的市場主管角色（他們稱之為Manager Mary）。這個調整收到了奇效，當然並非留存率的提升全部歸功於此，但單就這次調整來看，至少LTV/CAC的比例大幅增加，從先前的2.5直接翻了一倍達到將近5.2，部分原因在於這類客戶的upsell和cross sell效益非常明顯。

這樣看來，HubSpot無非也是一路從懵懂無知走來，慢慢變成套路滿滿的老司機。那麼在這些套路背後，marketing到底經歷了什麼？

起初marketing需要擔心和解決的問題很簡單：什麼樣的信息能夠吸引最多的人（線索）？事實上這也是當今很多國內SaaS公司想要解決的問題，為此，他們要麼對『活動』（conference）樂此不彼，要麼對於內容營銷無法自拔，但無論是線上還是線下活動，本質上都是通過傳達信息儘可能的吸引受眾過來，進而轉化線索，或是培訓課程，或是大佬分享，或者贊助線下活動擺展台…（leads）

到了後來，什麼樣的信息能夠吸引某一類目標客戶對解決方案感興趣成了市場部門主要思考的問題。（opportunity）

再後來，市場部門開始思考，什麼樣的客戶是我們最想要的？——他們應當十分樂意購買我們的服務，我們又需要以怎樣的信息吸引他們呢？（opportunity-that-close）

到最後，問題變得更為刁鑽：我們最成功的客戶到底具備哪些特質？我們如何找到更多的同類客戶？（expander）

可以說，HubSpot的發跡史，實際上就是解決上述問題的過程。俗話說得好，自古深情留不住，總是套路得人心。市場和客戶或許不會理會你的情懷，但卻吃你的套路。沒有什麼能比情人節聽到這樣的消息更帶感了不是嗎？

如果你們家的CMO*或者Marketing Director能妥善解決上述問題，恭喜你，抱緊他的大腿，跟Ta好好過一個情人節。

如果不能…春陽的建議是，該出軌另尋新歡的，別藏著掖著了，就直接點兒吧。

References:

實際上，HubSpot換過一次CMO，不過那已經是在他們上市之後的2015年，根據Wikipedia記載，當時的CMO Mike Volpe試圖獲取一本對於HubSpot極為不利的書籍副本，書中將HubSpot描述為「數字時代的血汗工廠」，董事會將這個舉動視為一次嚴重的「財務威脅」，隨後將Volpe逐出門外。