本文要點
- 基於共識來解決客戶價值最大化與股東利益最大化之間的衝突。
- 使用靈活的目標和預算，因為年度預算方案和固定目標無法適應不斷變化的市場需求。
- 所有人都要有平等的的話語權，以便自我組織和創造力能夠蓬勃發展。
- 項目需要（以責任為出發點）的靈感和熱情，一如植物需要水分滋養。
- 所有人都應該幫助大家學習，使組織作為整體不斷進化。
自組織、透明度、持續關注客戶和持續學習：它們是推動企業級敏捷的四種價值。 InfoQ採訪了Jutta Eckstein和John Buck，探討了如何應用超越預算（Beyond Budgeting）、開放空間（Open Space）和全員參與制（Sociocracy）等工具的組合來支持這些敏捷價值，以及這樣的方法能帶來什麼好處等話題。
InfoQ：在實現公司層面的敏捷方面，我們主要面臨哪些挑戰？
Jutta Eckstein：一大挑戰是，一些觀念認定企業層面的敏捷只不過是將諸如Scrum一類的工具應用到組織層面。這樣做的結果，可能領導層會用上每日Scrum或backlog來安排工作，但企業層面的敏捷能力就不會進一步提升了。另一大挑戰是，人們以為外部工作可以有助於公司內部的改進。真相恰恰相反——唯一有效的方法是持續認識當下的需求，不斷去實驗和學習。
John Buck：第一項挑戰是，在企業層面的背景下了解敏捷的意義。例如，假設你在經營一家大飯店，那麼建議廚師重視「實用中的軟體而非綜合性文檔」 （「敏捷宣言」中的原則二）是沒有意義的。為了使宣言在軟體工業之外發揮更大作用，我們將其四大價值觀轉化為：自組織、透明度、持續關注客戶和持續學習。在上面的例子中，廚師應該讓餐品相關的內容盡可能「透明」，比如可以提供樣品、展示圖片，或者在廚房安裝玻璃窗，以便顧客看到餐品的準備過程。
InfoQ：為何要將超越預算、開放空間和全民參與制結合起來，有什麼說法？
Buck：我們調研了市面上的所有改進策略。我們選擇方法的標準有：方法必須是原創的；有很多企業使用這種方法來經營；方法需要涉及權力和複雜性相關的內容，且不應該排除潛在的利益相關者。由於后一個原因，我們排除了合作社（Cooperatives ，「co-ops「）方法，因為它們通常不允許外部利益方參與。根據定義，一些人自願為他們之間的社會、經濟和文化利益而合作，形成的組織就是合作社。
我們需要的方法應該突出這幾項原則，但也有例外，比如「權力和複雜性」。我們意識到，企業現在面臨的是波動、不確定、複雜和模糊，亦即「VUCA」的環境。此外，在這類環境下的企業試圖應用企業級敏捷時，可能會面臨權力鬥爭。例如，有時股東們迫切希望季度利潤最大化，而產品負責人卻遵從客戶至上的理念，主張公司不應該追求短期的最大利潤，而是進行某些長期投資，結果通常是產品負責人被迫讓步。任何企業級敏捷系統都必須能解決這種權力衝突，使股東和客戶都能滿意。
Eckstein: 首先，我們審視了企業當今面臨哪些主要挑戰。然後，我們尋找可能有助於應對這些挑戰的現有發展策略。接下來我們排除掉面向特定環境的發展策略（比如Spotify）或一般化的理論（比如「理論U」）——總之既不要太具體也不要泛泛而談，這就是所謂「金髮女孩與三隻熊」的篩選法。最後，我們更喜歡原創策略而非演化策略，比如，全員參與制就比合弄制（Holacracy）更合我們的口味，超越預算和Beta Codex中我們更喜歡前者。後來我們發現所選策略中沒有考慮人們熱情的方法，所以又加入了開放空間策略。
我們將這個組合取名為BOSSA新星，因為它綜合了四種方法：B=超越預算，OS=開放空間，S=全員參與制，A=敏捷。作為一個短語，「BOSSA新星」還有一些含義：
- 在葡語中，它的意思是「新浪潮」或新趨勢。某種意義上，我們認為這套組合正是企業需要駕馭的新浪潮，從而應對當今的種種挑戰。
- 它是一個歡快的音樂流派，融合了桑巴和爵士樂。就是說，我們奉上的組合有一種合成音樂的風格。
- 它是一套複雜的舞蹈。跳舞需要不斷配合音樂和舞伴，還要自己開發新的舞步甚至是新的樂曲。雖然一個人也可以開始一個BOSSA新星的實踐，但它很快就會發展為需要團隊適應的活動。適應意味著不能照本宣科。 BOSSA新星不是教條，它可以根據現狀靈活運用。
Buck: 大家可能想看看我們在演示中使用的表格，表格展示了我們如何將四種BOSSA新星方法與通行的敏捷價值相對應：
InfoQ：你們如何將超越預算與專註客戶相結合？
Eckstein：很簡單，就是確保開銷和設定的目標都能令客戶受益。這意味著預算和目標都是靈活的，從而照顧不斷變化的客戶需求，而不是把錢花在對客戶毫無價值的事情上。特別是當一個產品是為特定的客戶開發的時候，動工前甲乙雙方會討論一些合同條款，來確保產品中應包含哪些內容。這份合同也會約定產品的預算。如果市場環境恰好發生變化，導致需要不同規模的預算，新方案就很難通過。如果市場變化要求的預算更多，那麼可能就沒有多餘的資金可用了，因為所有的資金都已安排到指定的預算池內了。反過來說，即使市場變化要求的預算更少，往往這筆錢也會花在項目上，因為項目經理可能害怕在下一個年度預算期到來時不能獲得必要的金額（錢不花完，大家就會認為項目經理「總是」超額申請預算了。）
Buck：「超越預算」有12大原則，其中許多都支持專註客戶的理念，特別是：
- 創造產品的價值中心，由服務團隊支持
- 考慮到市場變化的動態預算
- 相對而非固定的個體目標
InfoQ：為什麼熱情這麼重要，如何在開放空間中激發熱情？
Buck：開放空間為跨職能自組織創造了一個容器。在一般的控制理論中，當一個系統的元素都平等並且存在外部力量時，自組織就會出現。企業的目的和存在理由提供了一種外部力量，而非常大的開放空間容器在整個公司內創造了基於網路的平等性。在我們的觀察中，靈感和熱情是自組織出現的標誌，因為自組織總是伴隨著能量的增加，而這種能量似乎與創造力有關。
Eckstein：開放空間構建在基於責任感的熱情上。這意味著人們不受職責範圍的限制，而是能夠憑借熱情自由行動，超越任何職責約束或條條框框來為公司的成功做出貢獻。但是，這並不意味著大家都只是在「隨處跳舞」：追隨自身熱情需要有自我約束，這種約束就是堅持與公司的價值觀和戰略保持一致。
InfoQ：全員參與制怎樣體現持續學習理念？
Eckstein：全員參與制要求大家通過互動來學習。就像通過學習最好有老師一樣，全員參與制通過研究來促進持續學習。
Buck：全員參與圈子似乎能催化群體意識，這種意識往往體現為一種心流，或者是大家意識到「我們一起工作比分開做事時思維更敏捷」。任何形式的意識似乎都伴隨著學習。連低級的水母和細菌都懂得學習和進步。全員參與制鼓勵留出5％以上的員工時間來進步。例如，圓形會議協調人的一部分工作就是幫助圓圈中的參與者獲得技能，方式可能是給他們指定一些協作任務，並在事後收集反饋。
InfoQ：能否舉些例子來說明如何將超越預算，開放空間和全員參與制相結合來提升企業層面的敏捷能力？
Buck：我們發現有一些公司至多採納了這四種發展策略中的三種，但是沒有誰用上了全部四種。這些公司在服務客戶方面看來成果斐然。我們還沒發現有誰在應用全部四種策略。我們希望，我們的概念框架能為試圖應用全部四種發展策略的企業提供指導和鼓勵，也可以說是一條「發展之河」。我們在本書的第三部分提出了很多他們可能希望嘗試的實驗性探索。
Eckstein：最近麥肯錫的一項調查發現：「轉型企業實現組織級敏捷的過程大都處於初期階段，但產生了積極的回報。」（請參閱如何創建敏捷組織）。因此，由於組織（或企業層面）的敏捷處於早期階段，應用全部四種策略的組合就更加稀少，一般能看到的情況多是兩三種策略的組合。例如。在團隊層面經常能看到敏捷，開放空間和全員參與制的組合。比如在我的一個客戶案例中，我們使用開放空間來定義團隊，要求員工自己選擇要在哪個團隊（以及哪個產品）上工作。對於產品創建方面，我們使用了Scrum，特別是在做決策（比如回顧）會議中，我們基於共識來制定決策。然而，經常出現的狀況（如在該例子中）是預算和目標設定不一致。例如，團隊致力於為客戶提供價值，但公司僵化的預算和目標設定過程致力於為股東創造價值，這往往與向客戶提供價值相抵觸。
Jutta Eckstein和John Buck正在撰寫一本關於企業級敏捷的著作。Eckstein在「敏捷聯盟」荷蘭年會上發表了「超越預算，開放空間和全員參與制」的主題報告。 InfoQ將通過Q&A、總結和文章來報道這次會議。
受訪者介紹
Jutta Eckstein 是一名獨立教練，顧問和培訓師。她將工作重點放在組織層面上，使敏捷開發成為可能。她已經幫助全球許多團隊和組織進行敏捷的轉型。
John Buck 領導的是總部設在荷蘭的國際培訓和咨詢組織Sociocracy Group的一個部門。Buck進行了許多培訓研討會，並利用全民參與制原則幫助全球多種組織進行了權力結構的「重新布線」。