適合敏捷式組織的架構：全員參與制（Sociocracy）、認可決、雙連結
開始跑敏捷後會開始遇到一些跟傳統科層式組織格格不入的地方。科層式的組織架構的優點是中央決策，可以最大化命令與控制的力道。但在敏捷中強調的是讓第一線人員做出決策，傳統的組織就變成一個綁手綁腳的設計，所以如何讓組織架構成為產品開發的助力就是一個大問題。
當初第一個找到的其他組織模式是弄合制 （Holacracy），也買了專門討論 Holacracy 的書 – 無主管公司 – 研究一下。看完後的第一印象不好，主要有兩個原因，第一個原因是作者一直強調要用就要整套用，All or Nothing。換句話說是要組織整體打掉重練，跟我看情況挑戰、摸著石頭過河、小步快跑的哲學不和。
第二個原因是太太太複雜了也太太太嚴謹了，從營運、角色定義、每個人職權、到會議如何開都有規範，還一定要規範出來，跟敏捷大家不分彼此一起把事情搞定的原則違背（有興趣的朋友可以參考弄合制憲法），我最討厭規則連看都懶的看 XD。
總之就是喜歡他的初衷但設計不對胃口，就擱下來了。直到參加新加坡的敏捷年會，聽到 Jutta Eckstein 主講的 Sociocracy – A means for true agile organizations。聽到興趣就來了，因為 Sociocracy （沒有正式中文翻譯，Wiki 上翻成全民政治，我偏好稱為全員參與制，簡稱全參制。）強調的是大原則，沒有制式的方法跑，給很大的彈性，可以進階的嘗試導入。
而且弄合制骨子裏根本就是全参制，把全參制的圈圈架構、會議、角色，加上自定的專有名詞，在加上一堆規定，就成了弄合制。（說了誇張了點，弄合制有加入一些還蠻好的概念，如張力（Tension）等等。）以下就簡單介紹全員參與制的概念。
五分鐘全員參與制簡介（可開啟中文字幕）
全員參與制（Sociocracy ）的組織架構
傳統科層組織與全員參與制（Sociocracy）對照## 全員參與制的核心價值
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人人等值（Equivalence）：政策是用認可的方式產生，所以每個人都可以影響決策
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追求效能（Effectiveness）：所使用的流程和方法是為了取得以下兩者的和諧，1人性心理，2. 注意運用資源和時間來生產出渴望的成果
3. 透明公開（Transparency）：每件事都是預設為對內部成員透明，除非成員認可將某件事設為保密
組織最基礎的單位：圈圈 Circles
圈圈是由因同樣目的（Aim）而聚集在一起的人所形成，每個圈圈都是半獨立（semi-autonomous）和自組織（self-organized）。圈圈內沒有層級關係，但圈圈與圈圈之間會有層級關係。
擁有圈（Holding Circle） 是最外層，也圈圈整體的擁有者，如公司中股東或協會的會員。通常由擁有圈指派代表到總圈圈（General Circle），總圈圈負責確保組織日常整體的營運和溝通協調，並定義出第一層的圈圈，之後每一個圈圈自行定義他下級圈圈的角色和權責。
實際上可能的組織架構
圈圈內的決策方式：認可決 Consent Based Decision Making
**為了能獲取每個人智慧和多元的意見，也做出夠好可以進行、夠安全可以嘗試（Good enough for now, safe enough to try）的決策，全員參與制使用認可決。**大概的流程每個人輪流對提案說出自己的觀點，純發表避免討論。之後每個成員輪流說出自己的決定，會有三種可能『我同意』、『我同意但有顧慮』、『我有重大的反對意見』。
在全參只是歡迎反對意見的，因為反對意見是取得智慧和完善決策的好機會。重大的反對意見提出後，就需要針對意見做提案的修改，然後持續進行直到沒有人有『重大的反對意見』才算提案通過。而且之後隨時可以提出來讓決策更為完善的提案。認可決整體的精神就是鼓勵試驗，只要不死人，就先試了，依照成果學習再改善，並持續進行。
認可決也稱為建議流程（Advice Process），任何人都可以做任何決定，只要符合兩個先決條件：一是有詢問過重大利害關係人的意見，二是沒有重大的反對意見。更多細節可以參考這篇談在新型組織如何做決策的文章。
有特別要注意的是，很多時候如在進行引導時，沒有提出反對意見時是算認可的，不出聲 = 默許 = 認可，所以環境的安全度很重要，要想辦法鼓勵反對意見的人敢於表態。
圈圈間的溝通：雙連結 Double-Linking
圈圈間溝通是使用雙連結，每個圈圈會指派一個代表到他的下級圈圈，而每一個下級圈圈會選出一個代表參與上級圈圈的決策。所以每一個圈圈會有兩位成員參與上級圈圈決策。不只是有上下級關係的圈圈，有緊密關係的圈圈也會互派代表，讓決策方向和力量可以保持一致。
雙連結（Double Linking）示意圖
下級圈圈代表 Delegate / Representative / Rep Link / Uplink / Outlink
Rep Link 這是 Holacracy 中的專有名詞，是指由圈圈選舉出來代表他們參與上級決策的角色，代表的是下級圈圈的觀點。Sociocracy 中沒有定義，我會傾向直接偷電信中的專有名詞 Uplink。
上級圈圈代表 Operational Leader / Leader / Lead Link / Downlink / Inlink
Lead Link 這也是 Holacracy 中的專有名詞，指由上級圈圈指派到所屬圈圈，參與下級決策的角色，代表的是上級圈圈的觀點。Sociocracy 中沒有定義，但 Lead 這個字有從屬關係的感覺，我會傾向使用中性的名詞如 Downlink。
本文要點
- 解決VUCA（ Volatile：不穩定性，Uncertain：不確定性，Complex：複雜性，Ambiguous：歧義，縮寫為VUCA）問題需要結合來自不同開發流的原則。
- 開放空間（Open Space）原則是一種加速實施敏捷、全民政治（Sociocracy）和超越預算方法的催化劑。
- 決策過程中的異議有助於做出更好的決策。
- 全民政治原則通過具有創造性和敏捷的方式來解決衝突， 為組織的各個層面帶來了快速和靈活性。
- 探索（或試驗）的態度讓實現持續學習成為可能。
在《Company-wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy》一書中，Jutta Eckstein和John Buck結合和整合了來自一般開發流的原則和實踐，為全公司範圍的敏捷採用創造了多學科方法。他們把這個方法命名為「BOSSA」，其中B指Beyond Budgeting，意為超越預算；OS指Open Space，意為開放空間；S指Sociocracy，意為全民政治；A指Agile，意為敏捷。
InfoQ的讀者可以在這裡下載該書的樣章。
InfoQ就一些問題採訪了Eckstein和Buck，這些問題包括：在嘗試應用敏捷時公司面臨的主要挑戰是什麼、如何利用開放空間進行敏捷轉型、基於許可的決策方式有哪些優缺點、全民政治的原則和實踐如何支持公司範圍的敏捷以及公司可以做些什麼來支持持續學習。
InfoQ：請問，是什麼讓你們決定寫這本書？
**Jutta Eckstein：**數字化之後，公司面臨著VUCA挑戰。應對這些挑戰的方式有很多，但是，它們都局限在一個給定的框架（如敏捷）中，要麼太具體（如Spotify「模型」），要麼沒有具體的建議（如螺旋動力學），太過一般化或哲學化。我們發現，實際上有很多很好的解決方法，但是需要把它們結合起來才能真正解決這些挑戰。幸運的是，我們兩個都來自不同的社區或框架，這讓我們一開始就能跳出我們自身的條條框框來思考問題。
**John Buck：**正如我早已意識到敏捷和全民政治開發流相互之間可以提供很多東西，我剛好有機會和Jutta一起出席在亞特蘭大舉行的2016敏捷大會。在我們的演講結束后，她和我一起進行了回顧。我們意識到，儘管敏捷和全民政治的組合有一定好處，但是對於當今的業務公司來說，只能解決部分問題。最終，我們把四種不同的開發流組合在一起，並將其命名為「BOSSA」。我不記得是誰提議寫本書來具體講講的。
InfoQ: 這本書是寫給誰看的？
Buck: 我們是寫給Herb看的，他是一家大型國際公司的副總裁。他說：「為了讓我們公司變得敏捷，我們需要一個廣闊的視野。如果我們公司的關鍵管理人員不了解這個觀點，我們就無法很好地應對當前和未來的挑戰。」
我們也是寫給Dani看的，她是一位成功的咨詢顧問和演講者。她在書架上放了10本我們的書，準備送給客戶看。「我希望我的客戶了解他們正面臨著什麼樣的轉型，同時能夠感受到這些與我及我的專業是有聯繫的。」
我們在寫這本書的時候，也沒有忘了Deborah。她經營著一個非營利性組織，該組織有3個設施。她在很多方面都是創新者。例如，這個組織讓痴呆病人和其他人一起生活，提供「從農場到餐桌」的不含糖有機食物。「我的員工正在成功地應用全民政治原則，我們都對下一步的工作很感興趣，以便更好地服務我們的居民。」
還有更多：Angie是一位商業教授，她希望她的學生為做好應對VUCA的準備；Jack是一家大型國際咨詢公司敏捷顧問團隊的經理，他希望他的客戶了解企業蓬勃發展需要的是什麼，而不僅僅是倖存下去。另一位讀者Oscar，他與市中心工作，教別人創業技能。他大量使用開放空間，但是他希望有更多能夠開發更具彈性和持續性的管理技能的東西。
Eckstein: 本書面向那些希望了解能做些什麼來應對VUCA挑戰的人們。他們可以是公司里的領導者和管理者，也可以是領域咨詢顧問。
InfoQ：在整個公司範圍嘗試應用敏捷時，哪些會是公司遇到的主要挑戰？
**Eckstein：**我們所看到的是，他們「用太多相同的東西」。因此，整個公司被當作一個軟體項目來對待，比如，Scrum就被應用在公司的不同部門。然而，像財務、法務或人力資源部門的職責需要不同的方案，backlog和每天的站會並不會讓公司變得敏捷（備註：agile的「a」意味著靈活性、適應性、響應性和創新），也不是這些部門所需要的方案。
**Buck：**敏捷始於一個單獨的團隊，然後擴散到多個軟體團隊。但目前還沒有出現關於如何以一種敏捷的方式將軟體團隊嵌入到整個公司的理論。有些公司嘗試在人力資源、銷售、法務等部門應用敏捷方法，但是，所有這些部門應該如何以一種敏捷的方式進行溝通協作？在嘗試解決這個問題時，公司面臨的典型挑戰包括：如何把敏捷的軟體衍生概念應用到其他類型的工作上；敏捷是如何影響一些基本法律概念的，比如股東擁有控制公司運作的權利；組織的整個架構應該是怎樣的？是敏捷層級結構、矩陣、網路，還是其他的什麼結構？預算和人力資源政策是如何運作？一個擁有數千名員工的公司如何實施敏捷方法？
InfoQ：開放空間並不是人們認為的那種可用於敏捷轉型的工具。是什麼讓您決定要把它寫進書里？
Buck：我們知道一些公司正在嘗試在公司範圍內使用開放空間。不過，我們並不知道有人在嘗試用「World Cafe」或「Appreciative Inquiry」方法來組織其公司結構，因此我們沒有把它們寫進書里。
開放空間原則給了BOSSA簡潔明了的指示來促成自組織的出現。它可以純粹作為一種促進技術用於大團隊中，它也可以被用於各種小團體中，來幫助我們擺脫我們熟悉的方式。開放空間原則可以作為一種催化劑，用以加速其他BOSSA方法。
**Eckstein：**開放空間提出了利用公司員工創造力和創新力的概念，其核心概念與Steve Denning所述的策略性敏捷（他在其最近出版的《The Age of Agile》一書中作了描述）如出一轍。我們知道那些採用開放空間概念的公司創造了全新的產品：每個人可以提議一樣新產品（或是現有產品的新功能），並且，如果有足夠多的人通過告訴提議者他們渴望幫助推進該產品來支持該提議，那麼這個產品就可以投入生產。當然，如果沒有人想支持這個新想法，該產品就不會投入生產。
在早些時候，InfoQ就全公司範圍的敏捷採訪過Eckstein和Buck，他們描述了如何用開放空間來培養激情。
**Buck：**開放空間為跨職能自組織創造了一個容器。通過觀察發現，靈感和激情是產生自組織的度量指標，因為自組織好像總是伴隨著能量的增加。而且，那種能量看上去和創造力有關。
**Eckstein：**開放空間以帶有責任感的激情為基礎。這意味著人們不受其工作崗位的限制，他們可以相當靈活地追隨自己的激情，用超越工作崗位限制的方式為公司的成功做出貢獻，同時預定義規則和章程。
InfoQ：基於許可的決策是如何運作的？
**Buck：**在圓桌會議中，所有與會者必須擁有同等權力，這樣可以產生準確的反饋。由具有同等權力的人來做決定不是件容易的事情，因為不能只由一個高層的領導者來處理所有的不同觀點。我們不能真正地期望達成一致意見，因為我們都有不同的觀點，一個人讚同的事對另一個人來說也許不合乎邏輯。BOSSA通過許可決策的概念解決了這個難題。許可決策並不是指一定要你完全同意，而是達到你可以接受（或容忍）的程度就可以了。如果你對一項政策提案不存在合理的反對意見，那就表示達成了許可。任何系統的所有因素必須能夠在這個系統中「生存」（以某種方式運行），不然系統將無法運作。比如，汽車輪胎可以通過放氣變得扁平來撤回其意見。許可決策只在圓桌（政策）會議上產生，同時遵循那些經過時間檢驗的有效流程。
請注意，雖然「許可」聽起來「幾乎就是共識」，但它實際上是完全不同的。比如，你永遠不可能與你的車胎達成共識。它沒能力同意任何事情。然而，作為系統里的一分子，它可以通過放氣變扁平來撤回它的許可。達成共識需要每個人都讚同這個決定，而許可是表示每個人「能夠並且願意執行提出的決定」，也即不一定意味著贊成，但接受這個決定（也指「沒有合理的反對意見」）。
**Eckstein：**關鍵在於許可只要達到可接受的程度，而共識需要得到所有人讚同。另外，如果我無法容忍這個決定，並拒絕接受，那麼我就要說出我的疑慮。現在，在其他類型的決策中，他們說服我接受決定，或讓我說出反對意見。在基於許可的決策中，整個團隊歡迎大家提出異議。異議將有助於我們做出更好的決定，因為很有可能我們在第一次提議時忽略了某些內容。
InfoQ：基於許可的決策有哪些優缺點呢？
**Eckstein：**最大的優點是可以比較快地獲得整個團隊的全面支持。不足之處在於，一旦人們了解了許可決策，他們就會認為所有的決策應該使用這種方式。然而，在某種情況下，各種決策都是有用的，無論它們是專制、民主、隨機或是基於許可的。比如，如果你的房子著火了，你不會想通過一個基於許可的決策來決定該由誰帶孩子離開房子。
**Buck：**基於許可的決策將由完全平等的個人所組成的團體作為一個整體來做出決策，也就是說，每個人都參與了思考。既此又彼的思考方式和揭示彼此盲點的概念對自組織來說是非常有用的。很多人表示，他們通過參與基於許可的決策獲得了個人成長。另一個結果是：「我在會議結束時比在開始時感到更加活躍。」這種能量帶來了深度的協作以及更好的工作參與度，也帶來了比其他決策方式更微妙和全面的思考。缺點是基於許可的決策需要培訓。它是一個新概念，沒有人從小就學過。
在InfoQ的一個以利用全民政治原則來進行敏捷決策和學習為主題的採訪中，Pieter van der Meché解釋了如何使用全民政治原則來擴展敏捷：
敏捷軟體開發團隊可以通過利用許可原則改善他們的決策，以及用全民政治流程來達成許可決策。其成效取決於能夠成功將敏捷原則應用到擁有多個團隊的大型項目或整個組織上。通過增加全民政治圈子結構，「級聯」型的決策結構就會轉化為動態循環結構。
InfoQ：全民政治原則和實踐如何支持全公司範圍的敏捷性？
**Eckstein：**除了基於許可的決策，全民政治確保可以收到所有的意見，有助於在組織結構中建立反饋。
首先，它使公司從它們最主要的分級結構開始。然而，為了解決問題，比如中層管理層（負責實施自上而下的決策和溝通，以及傳達自下而上的關注點），在分級結構中的每一級選擇一個人作為比本級更高一級的代表。這個人提供自下而上的反饋，而現在中層管理人員只負責自上而下的溝通。這樣的話，我們就有了關注點分離：自上而下和自下而上使用不同的通道。
**Buck：**不同公司的分級結構通常是由股東、客戶、理想和價值或法規構成的，他們經會產生衝突。比如，季度利潤目標的壓力可能會直接破壞敏捷的持續客戶關注原則。靈感可能會和公司政策和規則產生衝突。全民政治提供了一種空間，以創新和敏捷的方式來包容和解決這些衝突。這樣一來，它給這種分級結構帶來了快速和靈活性。
InfoQ：公司可以做些什麼來支持持續學習？
**Eckstein：**最重要的是理解探索的概念。應對VUCA挑戰不可能通過一個方案就能解決，要對試驗持開放態度。確保公司內的每個人都可以提出一個假設，並安全地進行試驗，來驗證或放棄假設，使公司能持續地學習和應對現有的挑戰。
**Buck：**一種開發實踐是定期進行反思和試驗。你也可以稱之為「行動反思」。敏捷回顧、Sprint計劃和為自由試驗保留時間都是這方面的例子，而開放空間中的集體戰略性思考是另一個例子。我們還建議在公司範圍內使用一種用於發布實驗結果和技術實踐的系統，類似學術圈的評審日誌。
作者簡介
Jutta Eckstein 是一位獨立教練、顧問和培訓師。她專註于組織層面的敏捷開發，已經幫助全球很多團隊和組織實施敏捷轉型。
John Buck 是The Sociocracy Group的部門領導，The Sociocracy Group是一家總部位於荷蘭的國際培訓和咨詢組織。Buck已經舉辦了很多培訓研討會，並利用全民政治原則，幫助世界範圍內各類組織對其權力結構進行「重組」。
閱讀英文原文：Q&A on the Book Company-Wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy