為何 KPI 毀了 Sony 而 OKR 成就了 Google?

okr

#1

關於KPI(關鍵績效指標),近些年可以説是“風雨如晦”。

先有流傳甚廣的“績效主義毀了索尼”這樣的説法,提出這個觀點的是索尼前常務董事天外伺郎。他在《績效主義毀了索尼》中力述KPI的弊端以及如何一點一點毀掉索尼,它讓研發人員為了外部動機工作,喪失了內在的創新熱情。並把索尼的衰落歸結為KPI導向的管理手段壓抑了員工的創新和工作積極性,失去了工匠精神,成為KPI數字的奴隸。

再有《績效致死:通用汽車的破產啟示》,通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨現身説法。然後是偉大的谷歌和中國的商業傳奇小米公司都沒有KPI。

  • 總體來看,KPI既限制了員工的積極性
  • 也造成了業務扭曲,應該取消
  • 偉大的谷歌高效運轉的祕訣不是KPI
  • 而是OKR(目標與關鍵成果法)

自從英特爾於九十年代提出OKR(Objectives and Key Results)以來,谷歌將之發揚光大。

**OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。**Objectives是目標,Key Results是關鍵成果,KRs是產出導向,而不是做事導向(所謂產出導向就是關注做事情的成果,而不是僅僅關注事情做了沒有)。

OKR是一種幫助公司目標協調一致的管理和溝通工具,強調自下而上的工作方式,充分調動員工的主人翁精神和自我驅動力。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標,而且要明確完成目標的具體行動。

01. 到底OKR和KPI有什麼區別?

第一:服務的目的不一樣

KPI是一種績效管理工具,OKR不是為了考核結果,考核是靠Peer Review(相當於360度的員工互評)完成的,OKR是為了跟蹤目標完成情況的一種工具。

OKR評分並不作為獎金和晉升依據,而是為了保持全體員工步調一致,為了幫助員工瞭解項目完成進度。

第二:表現的形式不一樣

KPI是員工和直接經理之間的約定,一般不超過6條,形成過程是自上而下的,KPI的內容不需要公開。

而OKR是員工和大家的約定,是需要公開和透明的,其中O是一個有野心的目標,不需要量化,KR則是需要量化的,形成過程是自下而上的。

第三:目標的內容不一樣

KPI是列出影響業績的20%的關鍵活動,目標所列的數量強調可達到性,最後得分一般在0~150分之間;OKR鼓勵設定挑戰性的目標。

KPI可以得到比100分更高的分數,OKR通常最多隻有1分,且通常只能得到0.5~0.8分之間。如果得了1分,説明目標過於簡單。

02. 如何實施OKR?

1、實施標準步驟

(1)第一步:設定目標O

目標必須是具體的、可衡量的,具體到時間段、數量、金額等,最好是量化數字。目標需要是有野心的,有一些挑戰的,有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的。

(2)第二步:明確每個目標的KRs

所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼?也就是所有的目標都是通過行動來實現的,那麼這個行動是什麼? 簡單的説,為了達到這個目標O,你打算怎麼幹?

(3)第三步:定期回顧

每個季度做回顧和考評。

2、執行OKR的基本要求

3、OKR的特點

(1)簡單

操作簡單,每個被考核者的目標不超過5個,目標多了方向不清晰,重點不明確。每個目標不超過4個具體KR (具體行動),抓住重點,容易操作。

(2)直接

每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的;不是間接完成,更不是協助完成,最不能接受的就是可能有幫助成分的具體行動。

(3)透明

每個單位、每個人的目標和KR,以及最終的評分都是對整個公司,甚至對每個人都是公開和透明的。

(4)上級OKR與下級OKR的關係

從上至下,目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人,且目標必須達成共識——管理者與員工直接充分溝通後的共識,要一致。

個人想做什麼,和管理者想他做什麼一般來説是不會完全相同的。那他可以通過先查閲上層的目標,在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分,將他拿出來和自己的管理者進行討論,做權衡取捨。

(5)OKR設定的交流方式

A.一對一的交流(one to one),即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度開始時,要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能説明自己想做什麼,也是上面表達他想要你做什麼,最好的情況是兩者得到結合。

B.全公司的會議(staff meeting),以分成各業務版塊的形式進行,各版塊的分管副總經理參加並介紹自己版塊的OKRs,最終大家一起評估。

4、OKR的四個關鍵要素

  1. 明確O(目標)
  2. 對KR(關鍵結果)進行可量化的定義
  3. OKR在個人、團隊、公司層面上均公開透明

公司內所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的,以及每一個人過去都做過什麼。一方面,自然產生羣體監督的作用;另一方面,方便合理有效地組建項目團隊。

(4)季度和年度評估,用0~1分來對每一個關鍵結果打分

季度OKR保持一定剛性,年度OKR可以不斷修正。最佳的OKR分數在0.6~0.7之間,高分並不一定受到表揚,如果本期目標制定野心不夠,下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責,而是通過分析工作數據,找到下一季度OKR的改進辦法。

實際案例

1、準備階段**

公司總經理把重要的議題提前發出來,然後員工就有所側重地準備。每個員工準備得越充分,開會的時候就越有效率。

2、確定OKR**

在每個季度之初,會開一次OKR會議。一般是兩天左右,公司所有經理級以上的人都會參與,每個小組儘量包含各種不同的角色,比如產品,研發,市場,銷售等。在會議前,要給每一桌準備些便利貼和白板筆。

OKR會議主要還是兩部分,第一天上午是覆盤上個季度OKR,然後接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。

確定OKR的議程一般是:

(1)總經理闡述公司戰略,以及介紹當前行業環境變化、趨勢判斷等。

(2)大家就準備的重要議題展開討論。

(3)每個人把自己認為重要的O寫在便籤上,然後貼到白板上相應的區域。如果不在主要業務流程圖裏,就貼到一邊。每個人解讀自己貼上去的O。有時候為了節約時間,也會按小組呈現和解讀。

(4)投票產生O。

(5)同樣的方法,產生KR。

(6)確定OKR的負責人。

3、公示OKR**

確定完OKR,總經理將當季度OKR以及為什麼定了這些OKR跟全員做溝通。

4、執行OKR**

主要是通過兩方面來保證執行效果:

(1)週會/月會的定期檢查。

(2)將整個OKR建成項目和任務,公示給全員。

所有的協作過程都在任務中完成,最新進展情況都在任務中及時更新。

5、覆盤OKR**

OKR會議的第一部分就是覆盤OKR。覆盤OKR的主要議程是:

(1)每個OKR負責人依次回顧自己所負責目標的執行情況

包括“目標是什麼,為什麼定這個目標,做了什麼,遇到了什麼問題,怎麼解決的,最終的結果是什麼,有什麼經驗和教訓,下一步建議,給自己打分等”。

(2)總經理做最後的整體總結

(3)愉快地結束,迎接新的開始

小結

  • OKR就是挑出來公司最重要的事
  • 然後集中優勢資源打殲滅戰
  • OKR就是最大化地調動起每個人的力量

OKR是要服務戰略的,是實現戰略的方法和手段,OKR的實施有自己的方式和流程,但這都不是最重要的,重要的是OKR的原理、原則要把握好才可以!