分享嘉賓：玄令順，明道全國銷售總監，2013年初，玄總作為創業員工加入明道，北京第一人，主戰北京，開始一個人的狂飆，負責北京團隊的組建以及北京市場的開發，
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分享嘉賓：
玄令順，明道全國銷售總監，2013年初，玄總作為創業員工加入明道，北京第一人，主戰北京，開始一個人的狂飆，負責北京團隊的組建以及北京市場的開發，經歷了北京客戶從0到1，從10到100，到500的整個過程。2014年10月，掛帥獵豹計劃，嘗試在北上廣深杭之外三個城市進行擴張。2015年春節後，負責山東市場及全國管道工作。2015年10月，回歸總部負責明道代表項目。2016年1月，開始負責全國銷售工作，擔任全國銷售總監。
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什麼是OKR
OKR是Objective & Key Results的縮寫，中文意思是目標與關鍵結果。OKR是一種既適合企業，也適合團隊或者個人的目標設定與溝通的工具，它主要通過對結果的衡量來達成目標。OKR還有另外一個吸引我們的功能：它是一種能促進員工和團隊協同工作的思維方式和溝通方式。所以，我們更傾向於把OKR理解成一套定義和跟蹤目標來完成結果的管理工具和方法·，它並非是一個簡單的績效考核工具。
OKR最早的創立者是Intel的前執行長安迪·格魯夫，他寫過兩本書，一本是《格魯夫給經理人的第一課》，另一本是《游向彼岸：安迪格魯夫自傳》。在《格魯夫給經理人的第一課》這本書中，他在文中講到了他是如何成功創造出OKR的故事。「O」在他的定義裡面是指：我們要去哪裡，就是方向性的問題，答案其實就是目標。確定了目標以後，接下來要思考的是如何到達目的地，答案其實就是關鍵結果。
OKR真正進入大眾視野，變得火熱，離不開Google的使用和推廣。OKR能夠被Google使用要歸功於約翰·杜爾。約翰·杜爾當時是Google的董事局成員以及早期投資者，在加入Intel公司時，他參與了格魯夫對OKR的整個設置，親眼目睹了OKR是如何幫助Intel的管理層和員工設定工作優先級，最後成功完成戰略轉型的整個過程，也算是一個見證人。在2000年，約翰·杜爾將OKR引入到Google公司，並一直沿用至今。在這之後，很多公司也都使用了OKR，包括Oracle、Linkedin、Twitter、Uber、Youtube等，並且它們還將OKR當作企業目標管理的平台和工具。另外，Google自己也投資了很多企業，在投後管理的過程中，它也會對投資的企業進行OKR的系統培訓。
制定OKR的整體流程
OKR在具體落地時有一套完整的溝通機制，包括從制定到展示以及回顧，是一個完整的流程。在時間周期方面，它以季度為單位，對目標進行整體的管理，但是每個季度目標的管理又離不開公司整個年度的戰略目標。那麼，我們就從時間維度來給大家描述一下制定OKR的整體流程：
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第一階段，在每年11月份，整個管理層會在內部先對下一年的戰略目標和下一年第一季度的目標做一個分享和溝通。當然，溝通的方式有很多，有可能是線上的，也有可能是線下的。對於明道來說，我們的第一次溝通是在線上進行的，直接就在我們動態裡面發出來，明道的動態做這種面向全公司的群體知會是再合適不過了。
第二階段，在每年12月底，我們需要正式去復盤第四季度OKR並且溝通下一季度的OKR，要對上一季度的OKR進行打分，項目經理和KR經理都要上台做一次完整的述職。在這樣的時間點，我們更傾向於在現場溝通交流。我們會將全國分公司的經理邀請到一個比較舒適的環境下，關掉手機，分組討論，頭腦風暴，專心制定出下個季度的OKR。
第三階段，在第二年的1月初，公司員工就需要結合整個公司的OKR，將其延伸到自己的部門目標裡面去，同時每個人也需要制定自己的OKR，並且公布。
第四階段，在第二年的1~3月份，也就是公司、部門、員工都已經制訂了OKR以後，目標就不會再進行更改了，但是，關鍵結果（KR）還是會做一些修正，甚至做一些剔除和增加的動作。在這一過程中，整個公司都會圍繞公司的目標、部門的目標、員工的目標來做一個整體的跟進，明道的跟進方式是3P跟進法（計劃PLAN，進度PROCESS，問題PROBLEME）,每周都要復盤。
第五階段，在第二年的3月底，一個季度就結束了。這時候就需要對第一季度的OKR進行一次打分。OKR的評分標準並不是百分制的，它的總分是1分，這1分在整個Google意味著目標的完全實現。在OKR的設定裡面，對於「O」，我們強調它需要一定的挑戰性，不能太容易實現。所以在最後打分的時候，0.6~0.7的分數是比較合理的，如果獲得1分，就說明我們制定的目標太簡單了，如果分數低於0.4，負責人就需要反省一下，到底是那個地方出了問題，拿出做下一步的改進動作。
OKR的幾個重要特點
第一、OKR是適合公司、部門和個人的，但是公司、部門以及個人的OKR必須要達成一致，並且還要互相支持，畢竟整個公司只有一個方向。不管是分公司還是基層員工，他們的目標都需要為整個公司的目標服務，上下同欲。
第二、在OKR中，制定的目標（O）不要超過五個，每個目標下面的關鍵結果（KR）不要超過四個；
第三、OKR的目標和結果一定是可以被量化的，必須要符合「SMART」原則；
第四、目標（O）要設置的有野心，最好超出能力範圍。一個百分百被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個60%~70%完成度的OKR卻近乎完美——它能讓企業關鍵任務的達成度被充分拉伸；
第五、OKR在全公司必須是公開透明的。明道在OKR制定之前的所有溝通，最後都會以動態的形式發布給全體員工，整個過程都是公開透明的；
第六、每個季度必須要打分，並且進行公示。在明道，每一個KR經理都要在打分之前到台上講一下他為這個目標做了哪些事情，遇到了哪些問題，如果目標（O）在下一季度繼續做，還需要做哪些改善；
第七、OKR不與獎金及升遷掛鈎，不要糾結。
OKR與KPI的區別
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KPI說到底還是一個績效考核工具，而員工是這個工具的工具。所有人只對KPI中的指標（或過程）而不對結果負責，這是一錯；如果指標再定錯了，這就是一錯再錯。而OKR不以考核業績為目標，而是為了讓團隊和員工真正「做事」，團隊應當把精力放在尋找公司發展的關鍵目標和關鍵結果，並全力以赴達成這些目標，而非費盡心機尋找和薪水職位掛鈎的無謂指標。在統一軍心、釋放潛力、提供動力這些層面上，OKR完勝，它是高水準團隊協作的標誌。
OKR中60%的目標（O）是自下而上提出的，它並不是完全的自上而下，所以整個目標體現的是全公司的意志，並且有很多事情也是員工和經理想去做的。拿我自己來舉例，我在明道是從一個銷售開始做起，最早在北京只有我一個人，後來我做了經理、大區經理以及現在的全國總監。一路走來，我經歷了公司幾次制定OKR的過程。可以很負責任的告訴大家，OKR完全可以體現基層員工以及經理的很多想法。我非常佩服華為總裁任正非說過的一句話：「我們應該讓聽見炮火的人來做決策。」在SaaS公司，聽見炮火的就是這幫銷售，他們整天和客戶待在一起，所以他們是能夠聽見炮火的，應該尊重他們的聲音。
但是，KPI就不一樣了。我的上一份工作是在體制內公司，KPI的設定是非常嚴格的。我記得當時有很多社區經理為了完成KPI的一些指標，都是自己掏腰包來完成公司的KPI，因為如果完成不了KPI，不但會影響獎金，還有可能會影響個人的升遷。所以我們可以看出整個的KPI是由上級尤其是公司的人力或者是行政部門來制定的，有很多事情不一定是下面願意做的，是費做不行的。
用一個比較形象的比喻來描述KPI和OKR的區別：KPI只能讓驢使勁走，而OKR是保證驢朝著正確的方向走。
OKR的設定不只是對目標的管理，它從另一個層面來說，其實是凝聚了整個公司的力量，所有人都朝著一個方向努力。
如何制定OKR
接下來我給大家舉一個在實際中使用OKR的案例：
假設你是華東區經理，這裡有2個組提出了OKR，我們來看一下：
A組：設定了1個關鍵目標（O）即第三個季度整個華東區域實現產品銷售量達到最大。然後將目標具體分解為：
1、 招募銷售人員
2、 員工新產品培訓
3、 新產品經銷商的培訓。
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B組：提出來的目標（O）是到本季度末，在華東地區提升5%的市場佔有份額，目前的市場份額是35%。基於這樣的目標，他們也進行了關鍵結果（KR）的分解，第一個KR是在2月1號之前，明確年度額度和傭金計劃，並且給每一個銷售做好工作溝通；第二個KR是在2月15號之前，招募3名銷售助理；第三個KR是在3月1號之前，新產品的培訓要覆蓋80%的員工；第四個KR是在3月15號之前，要採用新模式培訓20名生產經銷商。
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顯然，根據之前我們給大家介紹的，B組是一個標準的OKR結果，制定OKR需要注意：可量化，要跟戰略密切相關，遵循SMART原則。
使用OKR的幾個建議
第一、**需要有耐心。**我之前接觸的很多夥伴都說實施OKR很難取得成功，做了一次就放棄了。對於OKR的實施通常都有一個嘗試和犯錯的過程，如果只做一次就放棄，是非常可惜的。要想真正將OKR落實到位，往往需要你堅持做幾個季度才能看到效果，還是需要堅持下去。我們是在2014年接觸和做OKR的，當時的背景是明道在全國只有11個銷售人員，我們希望在一個季度裡面，銷售人員的數量能達到100人。從這樣的背景出發，我們開始使用OKR，當然，後來我們自己也做了幾次疊代。
**第二、在公司內部必須要有一個主導OKR的專家。**當然，我們明道也可以幫助大家培訓這樣一個人。比如之前我們已經交付了5個ORK經理，分佈在國內幾家比較著名的網際網路公司。OKR的專家最好是管理層，因為需要他來協調整個公司的資源，如果這個人是新人或者大家對他都不熟悉，他在主導的過程中會遇到很多的麻煩和阻礙。這個人就是關鍵先生，首先他要了解OKR；其次，他需要有很強的做這件事的意願性；最後就是他要有能力、資源以及號召力，在公司推行OKR。推行OKR與公司做其他的嘗試是一樣的，都是對公司執行力的一次考驗；
第三、需要全員參與。不要跟很多公司關起門來定政策，打開門後通知下一樣，OKR是需要上下同欲，群策群力的，一定要保持開放透明的心態來制定和實施OKR；
**第四、不要忘記OKR自下而上的制定原則。**這樣才能將團隊成員的目標與企業的目標聯繫起來，讓員工感受到確實是在做自己的事情，讓他有一種主人翁的意識；
**第五、找到可以支撐OKR實施的工具。**明道最早的時候還沒有做任務中心，後來在開發完任務中心以後，我們整體的OKR的跟進都是在任務中心裏面進行的。這就是我剛才跟大家說的3P跟進法則。第一個是問題（Problem），第二個是計劃（Plan），第三個是進度（Process），大家以周為單位，不斷去復盤、發現問題，解決問題，實現目標，總結經驗。
第六、**開放溝通。**其實很多管理問題的背後都是溝通的不及時、不準確導致的。OKR既然是一個自下而上制定，還是要全員跟進的，需要管理層與員工之間不斷地溝通。所以每周的復盤都是一次很好的溝通，不管是每周的全員會議還是管理層或者是小團隊的會議，都需要去覆蓋OKR的進度問題。
以下是Q&A內容
1**、OKR具有普適性嗎？是否更適合IT網際網路企業？**
我們自己輔導了8家企業，其中有5家是網際網路公司，有3家是傳統企業。這三家傳統企業有做自行車的，有做電商零售的，還有做按單製造的，這三家傳統企業使用OKR也就將近3個季度，用的效果還是非常好的。所以，我覺得適用性要取決於當事人，最主要的還是老闆，要看老闆願不願意用這種方式，做一次新的嘗試甚至是管理的變革。
2、OKR適合初創型團隊嗎？OKR對一家公司而言最佳應用階段是多大規模？
OKR肯定適合初創型團隊，OKR最早也是在初創型團隊適用成功的，包括Google、Google投資過的公司以及Uber等等。另外，很多公司可能還會有這樣一個特點，就是整個公司沒有用OKR，但是它的某個部門在用OKR，這也是存在的。所以，很難說在公司的什麼階段或者多大規模使用OKR。像我們公司，是在20人的時候開始用OKR，現在我們有將近200人，還是在用OKR，這種思維方式和溝通方式已經成為公司文化，深入骨髓。
3、目標和關鍵結果如何量化才不至於定的太低或者太高？有沒有一些方法或者經驗？
為了避免大家在制定OKR的過程中不切實際，那麼我想三點比較重要：
第一、OKR的制定需要與整個公司的年度戰略目標一致；
第二、要做好提前溝通，在下季度之前的一個月讓大家開始思考下個季度OKR的制定；
第三、在制定OKR之前，需要對公司的整個流程非常熟悉。
如果能完成以上三點，就不會存在OKR制定的過高或者過低的問題，本質還是充分溝通。