谷歌創投合伙人瑞可·克羅讓你重新認識OKR

okr

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OKR這一風靡矽谷各大公司的績效管理制度日漸替代傳統的KPI,究竟OKR與KPI有何不同?谷歌如何實行OKR?

本文為谷歌創投合伙人瑞可·克羅(Rick Klau)的授課內容精要

目標與關鍵成果法(Objectives and Key Results),對於谷歌而言,這是其早期快速擴張以至取得如此大成就的重要因素之一,如今,它依然是谷歌DNA的重要因素。

我叫瑞可·克羅(Rick Klau),谷歌創投的合伙人,在此之前我是FeedBurner公司的合伙人。我到谷歌的第一天正好是新季度的開始,這意味著新季度OKR流程已經開始了1~2周了,當時我對OKR一無所知。

我被要求為在新團隊中起草一份OKR,我並不清楚公司對我的期望。事實上,在加入谷歌之前,我創立的公司中並沒有一套正式的設置目標或評估目標的流程,但是在過去的這些年裡,OKR幫助我成為一位更稱職的產品經理,開發不同的產品,使我成為了谷歌創投的合伙人。

對於很多初創公司而言,**你也許會說,「這是谷歌,但我們不同,我們不是谷歌……」我會讓你改變這一想法。**接下來,我會詳細的去介紹什麼是OKR,在谷歌實施是如何實施的,如何從中借鑑並在自己的公司中實行。

1.如何看待OKR?

必須是可衡量的

比如當我們設定目標時,不能只說幫助Gmail大獲成功,而是要說Gmail在9月發布,11月份用戶數量突破百萬。目標不僅要清晰,且具有意義。不論突破與否,都需要努力地達成目標。如果OKR不能與數字關聯,那就是無效的。

極具野心甚至是激進的

目標需要不斷地進行溝通,且在公司內部能看到所有人的OKR非常重要。在谷歌,拉里和謝爾蓋的目標也是公開的,每個人都可以看到,谷歌的系統中員工的手機號碼、郵件地址、頭銜都會連結到他們的OKR上。不僅能看到他當季度的工作,你還可以瀏覽其過往的工作。

我們更看重過程,以及員工是如何提升的,這些不同的過程可能讓你的公司獲益。

個人,團隊以及公司的目標互相連接

舉一個棒球隊例子,球隊總經理的工作是讓球隊贏獎,上座率在88%,為球隊所有者賺更多的錢;主教練所關心的是技術突破與贏得比賽;市場部門的職責是上座率;公關部門的重點是粉絲效應;至於防守指導,他關注更細節的事情以此類推。

基層的目標和關鍵成果需要反映公司最重要的優先事項,但是並非每個人的目標都會是公司的優先事項。管理者需要將這些目標與公司的戰略目標結合起來,即便這些基本的OKR也許最終不能在公司的OKR中顯示出來。

2.為什麼要用OKR?

迄今為止,谷歌使用這套方法已經有18年了。這套方法真正的用處是幫助我自己更加了解自己手上的工作,同時也可以幫助我做出決定哪些工作是重要的,哪些是不必要的。

在使用OKR的過程中,需要確保OKR對團隊中每個成員都是公開的,公司里每個人都可以清楚看到我的工作任務以及優先次序。

3.為什麼這套方法有用?

舉一個例子,當我在谷歌一個團隊擔任項目經理時,主要負責YouTube的主頁服務。有人告訴我他想在YouTube的主頁推廣一項新產品,我對那個人的回覆是:如果他們想要推廣的項目與那個季度我所關注的重點毫無關係,那麼進行推廣就不太可能。

他們做出這個決定也許非常簡單,同時他們也在幫助我制定目標。但從另一方面來看,如果這些事項與我的目標相背離,他們起碼需要知道溝通和對話也無法達成太多目標。這或許可以幫助我制定未來的工作,比如十月底的優先事項。

因此,我開始思考根據具體的情況及時來制定和調整自己的OKR。通過制定目標和關鍵成果,尤其是那些實質上可衡量的關鍵成果,就可以看到自己目前工作中可衡量的目標。

在草擬OKR的過程中,每個人都可以清楚了解自己如何設定自身的OKR。在設定自身OKR的過程中,你可以從個人到直線經理,團隊管理者再到公司高管進行溝通達成共識,這取決於你所在公司的規模。

也許你可以直接從個人到公司的執行長層面進行溝通。在溝通過程中,每個人了解自己最基本的工作以及最重要的工作,了解如何衡量這些工作是否達成目標以及完成的程度。

4.OKR如何被企業接受?

公司目標往往是由公司執行長、董事會來設定,這些公司高管對公司下個季度要完成的目標具有非常敏銳的商業敏感度,並且能夠識別出公司最為重要的目標。

以我們過去的Feedburner為例,執行長迪克·科斯特羅在某種程度上樹立了公司的使命就是獲得所有的Feeds。如果我們獲得所有Feeds並且通過平台發布這些Feeds,那麼我們就可以既監測到現在的流量,並且幫助發布者將流量轉化為收益。

對於要做的事情(目標),這裡的表述非常清楚。這意味著當我要去紐約出差,然後回來告訴大家客戶希望我們去做什麼,隨之而來的問題是這些有助於我們獲得所有的Feeds嗎?這也許是一次不錯的盈利機會,但不屬於我們努力去實現的核心目標,我們會拒絕。

這類公司的目標往往是自上而下的。OKR則與之相反,個人目標經常是個人想要完成,或者管理者希望個人完成的目標。個人在設定目標時往往先了解公司想要個人完成的重要任務,以此設定目標。

因此,我會根據在自己任務範圍內對公司最有利的事項列出一個項目清單,並與直線經理進行溝通,在這個過程我們會溝通並相互妥協。常見的情況是,個人希望處理的工作與公司需要達成的任務一致。

有一個非常好的例子,谷歌有個工程師名叫保羅·布赫海特,他對於很多客戶郵件的狀態非常惱火。因此,他開始在郵件的介面中嘗試設計出可搜索功能,這就是後來的Gmail。一段時間後,Gmail變成了谷歌重要的核心團隊,以及公司關注的重要核心戰略之一,Gmail團隊成員可以自行設定自己的目標和關鍵成果。

5.溝通

一對一的溝通,個人可以跟直線經理或者執行長進行溝通,對於個人而言,可以最大化利用自己的時間。

在一個季度的開始和末尾是溝通關鍵成果的最好時機。通過溝通,個人可以告訴團隊管理者自己最想從事的工作,以及了解團隊希望個人完成的任務,從而將個人目標與團隊目標更好地進行結合。
公司範圍的會議向全體員工溝通公司的OKR,團隊的主管則需要了解自己團隊需要完成的工作任務。

這裡有一些最基本的原則,比如每個季度關鍵目標的數量。

你一定不會希望自己完成12個關鍵目標,對於任何一個人而言這都太多了。一個季度有12個星期,如果你計劃每星期完成一個目標,這基本上是無法達成的。

因此,你需要對目標的數量進行限制,並且你需要確定你清楚的了解這個目標的關鍵結果,並且每個目標不能設定很多關鍵成果。

你也許雄心勃勃,但是從我個人的經歷而言,曾經一個季度我設定了7個目標。但是那個季度我非常疲憊,我必須與很多人溝通,並且保持對每個目標進度清晰的了解,我需要跟蹤每個目標的進展,了解每個目標需要做哪些協調,最後那個季末我已經筋疲力盡。

約翰·杜爾(OKR之父)這裡設定了一個數字,即60%的目標需要自下而上進行設定。也就是60%的目標是來自於底層,如果太多自上而下的目標指令,對於員工工作的激勵程度就不夠。

因為他們是被告知要做什麼事情,而不是從他們的角度去告訴企業他們做什麼是能夠最大化個人才能和最優地去利用時間的,有一種說法就是,所有目標必須相互認可同意,不能採用命令的形式,其實這也是我前面所強調的另外一種說法。

6.OKR並非績效評估的工具

對於谷歌而言,OKR並不是年度的績效評估的主要標準。雖然OKR的評估結果也是可作為參考,但是對個人來說,OKR的作用更為明顯,能夠起到很好的回顧作用。

回顧一下過去四個季度的OKR,就能清楚地看到在過去一年我到底有哪些成果,我能夠看到具體的評分,重點是能夠明確當前對自己來說最重要的工作,讓自己工作更聚焦,同時能夠總結出自我對組織所做出的貢獻

而在之前所運用的工具,通常是很難回想起半年前,甚至一年前到底做了些什麼。打分範圍0-1你的目標分數應該在0.6-0.7,如果得了1分 說明目標設定過於簡單,如果分數低於0.4 就說明你的關鍵結果沒有達成,你就該思考那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。後面會詳細對打分進行詳細說明。

7.OKR具備讓員工凝聚的功能

OKR能夠讓每個人朝一個方向努力,集中力量促進協調合作。

在谷歌每個人都能夠看到團隊成員的OKR,能夠看到大家正在聚焦的工作,大家所做的任務又有什麼不同,而且也能看到自己的工作情況。

能夠了解從其他同事那裡可獲得哪些幫助,也可以通過跟蹤大家都已經進行到什麼階段,以幫助明確自我的OKR實現情況,能夠保持組織機構的協調順暢。

這就能形成一個良性的循環,「有機」就是我現在能想到的比較能夠形象描述的一個詞。OKR是確保你所做的事情是企業上下目前最專注的任務,同時確保所有的工作都與目標和關節點緊密連接

而且這些目標和關節點是支持工作發展的,而且還有助於增強信心,你能夠看到你並不是孤軍奮戰,至少你能看到大家都有著共同的目標。

8.OKR的五個關鍵

1.每個季度和年度都設定一次OKRs

保持節奏,年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs 而過了一段時間,可以驗證年度OKRs是不是正確的 ,並不斷修訂它,而且年度的OKRs是指導性的,並不是約束。

2.OKRs一定是量化的

3.個人、團隊和公司層面均有OKR

團隊的OKRs不僅僅是個人OKR的簡單集合,而是確定團隊工作的優先級。公司OKRs是高層對整個公司的展望,是反應公司目前最關心的3-4件事情,最多不能超過5個。

4.OKR全公司可見

5.OKR需要評分

9.OKR的目標與關鍵結果的差異

目標:

目標都是稍微挑戰性的,讓人感覺有點緊張而不舒適的。這些目標都是那種讓你覺得,你不確定是否你能夠完成或者達到的。如果你很確定能夠不費功夫就能夠達到,就說明可能目標設定並沒有從大處著想。

關鍵結果:

關鍵結果就是能很好地支持目標的完成,而且關鍵結果必須是可量化的,便於評分的,夠引導你有做出客觀評分的。

10.個人、團隊以及公司的目標的不同

個人OKR:

幫助你聚焦於你當前最重要的任務,都是在這個季度你需要展示出結果的。

團隊OKRs:

就表示是團隊目前最優先要解決的問題

團隊OKRs不單純是個人OKR的集合,想想前面我們所舉到的例子,每個團隊成員都有自己的OKRs,而且不同團隊成員的OKRs是有差異的,橄欖球隊的進攻教練、防衛教練,以及上座率等,這些都是團隊OKRs。

公司OKRs:

展現的是公司的發展前景,是整個公司最重視的目標

OKR就是幫助每一位成員都能夠明白,當前什麼對於公司來說是最為關鍵的。

11.實踐:在谷歌博客方面的具體OKRs

目標1:每周思考如何運營產品賺更多的錢

**關鍵結果1.1:**向每位用戶發起一場博客服務賺錢的活動

只需一個按鈕就可以將博客與廣告業務相結合:那些具有一定訪問量規模的博客主可以在網站展示相關廣告,谷歌可以依據這些博客主的網站流量,給到博客主相應的費用,博客主們只需要一次點擊,就可以利用博客進行賺錢。

**關鍵結果1.2:**AdSense服務賺錢活動的目標要提高每千次收入的具體百分比

即RPM,等於(估算收入/網頁瀏覽次數)*1000,這項活動需要提高博客主的收入,確保對博客主收入的影響是可測量的。

**關鍵結果1.3:**發起三項提升收入的實驗,研究哪些因素能提高收入增長

當時我們在博客賺錢這個事情上還有很多是未知的,我的老闆鼓勵我們大膽做實驗,如果對賺錢是有用的,那就在這個方面繼續嘗試和做更多努力,如果對賺錢是沒有太大影響的,則儘可能不那樣做。

**關鍵結果1.4:**為博客廣告網絡完成產品需求文檔及安全工程配置建設

**目標2:**以一定比例(量化的)實現博客流量的逐步增長

毫無疑問,隨著網際網路的發展,博客流量的持續增長是不可避免的。因此我的目標不應該僅僅是提高博客流量,而是把它上升到新高度。

**關鍵結果2.1:**發起三個可衡量且能對博客流量起到作用的特點

**關鍵結果2.2:**改善博客伺服器,減少出現「404」的機率(量化)

「404」給用戶帶來很差的體驗,減少「404 」頁面問題,同時在失去網際網路連接的時候,依然保證頁面的互動性,繼而提高網頁的綜合瀏覽量以及客戶停留在頁面上的時間。這樣就可以大大提升用戶體驗,並可能增加我們的流量。

**目標3:**提升博客聲譽

過去,我們並沒有積極地與媒體、用戶或是合作夥伴進行太多溝通。我需要將博客重塑為社區內的成員,這應該是我工作的一部分。於是我們需要致力於此,走出去,在公眾場合去談及廣告事件,向對這件事情感興趣的人們進行傳播。

**關鍵結果3.1:**進行三場行業市場活動

**關鍵結果3.2:**十周年生日慶祝的市場推廣活動

到八月份剛好是十年,這個時候去吸引大家的注意力,強調博客達成的里程碑以及展望未來我們增加流量和收入的目標。我們會請一些合作夥伴一起加入我們去慶祝十周年慶。

並且我們有專門做一些事情去提高營收和流量,我們與企業合作創建了蘋果APP應用,增加了移動端瀏覽量並最終實現不同目標。

**關鍵結果3.3:**向前幾十名的用戶名單發送電子郵件

他們中的很多人已經在這一平台多年了,卻從沒有收到過我們團隊的信息。其實,我們大家包括團隊和用戶都為這一產品貢獻多年,加入AdSense服務利用博客賺錢活動的用戶。我們有這些用戶的郵件地址,我會發郵件給到他們我的電子郵件地址、手機號碼,這樣在他們需要幫助的時候可以知道如何聯繫到我們,而不再是面對沒有名字沒有活生生面貌的產品。

**關鍵結果3.4:**嚴格千禧年數字版權法,並消除不合法的行為,刪除不合法的音樂博客

了解千禧年數字版權法,並有義務嚴格遵守,防止涉嫌侵犯他人權利的事件發生。如果破壞了千禧年數字版權法,會損害我們的聲譽以及用戶體驗。

**關鍵結果3.5:**在推特上表現得更為積極

很多人會十分積極地與他的讀者聊天,如果有問題,大家在推特上可以相互討論,因此在推特上建立博客頁面,會更方便彼此交流和討論,他們會幫助你在這條道路上成長。

12.OKR關鍵時間軸