OKR就是「目標和關鍵結果」(Objectives and Key Results)。OKR適用於公司、團隊以及個人，是一種簡便易行的績效管理模式。OKR是幫助公司全體員工保持一致的努力方向、更有效地完成任務並進行考核的方法。KR評分在谷歌並不作為晉升依據，只為了解幫助了解項目完成進度。
OKR或KPI都不是對所有的崗位適合。對更注重持續收入的崗位，需要硬性的KPI來保證，KPI會比OKR更適合。OKR更適合項目化的公司。有時甚至可以將兩者結合使用。
OKR最初由英特爾首創，Google在成立不到一年時採納了投資者約翰•多爾（John Doerr）的建議、引入了這一制度，並且沿用至今。
制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個「目標」（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統地說「我想讓我的網站更好」，而是要提出諸如「讓網站速度加快30%」或者「融入度提升15%」之類的具體目標；然後，設定若干可以量化的「關鍵結果」（Key Results），用來幫助自己實現目標。
幾年前谷歌風投合作夥伴Rick Klau就OKR如何執行做了PPT報告。下文是Klau當時做報告時採用的PPT，解釋了OKR的工作模式。本人根據自己的理解進行了適當的修改。
1目的：建立通過關鍵結果來考評員工的工作模式。首先確定目標，其次，確定支持目標的三個結果。
…
John以足球隊為例，說明如何應用OKR：球隊經理有兩個目標**：打贏超級盃、保證觀眾上座率88%**
球隊經理把這兩個目標分別分派給教練(**打贏超級盃)和公關負責人（保證觀眾上座率88%）。**他們各自對目標分別要實現如下「關鍵結果」。
…
…
教練和公關分別要達成三個「關鍵結果」。
2. 為什麼採用OKR系統?
OKR****是一個能把整個公司的目標統一呈現出來的簡單易行的管理工具。OKR能讓整個公司採取整齊劃一的行動。
採用OKR的四個關鍵理由：
3. 如何從最基層員工開始執行。CEO確定目標，從上到下傳達目標，依次分解到部門，然後到團隊，最後到個人，就像剛才橄欖球隊的例子。
…
例如，克勞在Google負責博客平台Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是「增強Blogger的聲望」（因為當時Blogger雖然已經規模很大，但人氣正在被Tumblr等新興平台蠶食）。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做演講、協調Blogger十周年慶公關活動、創建官方Twitter帳號並定期參與討論，等等。
4**、團隊就OKR的執行進行溝通協商**。員工與管理者共同協商設置OKR目標。員工說，我想做X，僱主說我想你做Y，最後他們妥協敲定折中的Z目標。
…
下面是OKR一年的標準流程
…
**5.OKR****的基本點。**最重要的一點：不要給自己背負太多的「關鍵結果」任務。比較合適的數量制定的目標不超過5個，關鍵結果不超過4個，不然可能出現力不能及的情況。每個季度末對關鍵結果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過於簡單。
…
下圖是OKR的最終執行情況。
…
**6.OKR****關鍵點：制定每季度、每年「可量化」的目標。**不應該說「我希望把網站做的更美觀」，而應該說「我要把訪客參與度提高15%」。
7. OKR****的組成要素。（1）目標：Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.目標要具有野心，並且有一定的難度(由個人和公司共同選出)。（2）關鍵結果：Key Results are measurable; they should be easy to grade with anumber .(at Google we use a 0 – 1.0 scale to grade eachkey result at the end of a quarter)
關鍵性結果要明確，要有利於目標達成、並且能夠以簡單的數字進行量化、推進目標定級。(谷歌每個季度末都會用0-1分來對每一個關鍵性結果打分，1和0分別表示完全完成和完全沒有進展)
**8.OKR****如何在公司中運作。**其中分為個人、團隊和公司全體三個層次說明。個人OKR：個人工作任務;團隊OKR：團隊工作優先等級有高低，而不是單純的個人OKR的集合;公司OKR：整個公司的大局計劃。
Rick Klau用自己過去的OKR作舉例。在金融危機中谷歌尋求擴大營收的方法，確定用博客作為增加創收的突破口，由此制定了如圖中的「關鍵結果」，如：發布「Monetize」按鍵，發布3個營收方案比較哪個對營收增長促進最大等。
…
又如要增加網站流量，會設定對應找個目標的「關鍵結果」。
…
後來博客信譽降低，又發布了對應的「關鍵結果」。
…
季度末對結果打分。**對於「是/否」的目標，**1和0分別表示完全完成和完全沒有進展，例如發布「賺錢tab」這個目標。404頁面改進這項工作沒有達到預期目標，因此得分只有0.3
…
評分通查只花幾分鐘，在這個環節耗費太多的時間沒有必要。
…
OKR的成功在於開放，全公司都應該做到互相透明。例如Google的員工就能互相看到OKR。
在Google，上至CEO下至每一位基層員工，所有人的OKR都是對內公開的，所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當前OKR和以往的OKR評分。OKR的公開化有助於Google員工了解同事的工作——例如，克勞負責YouTube網站主頁時，有些同事可能想在YouTube上放一段產品推廣視頻，這時候他們可以查看克勞的OKR、了解一下他在當季度的工作，從而判斷該如何與YouTube團隊協商這件事。
**管理層應當全力推行OKR，****需要收集並了解員工的OKR。****下面是一個郵件截圖，一位產品經理催促手下員工遞交OKR打分。**因為他沒有提交OKR報告。
圖18：OKR年度計劃流程圖（OKR運作的時間線**）。**
總結
1. 在公司、團隊、普通員工設立不同層面的OKR目標，在每個季度員工接受多個OKR考評，這些考評的「關鍵結果」均是特定的、可測量的目標。
Google員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。
2.****在兩個時間（季度、年度）和組織維度（公司、團隊、個人，包括敬禮）建立OKR體系。
例如，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。
3. OKR目標制定符合，目標管理原則。即目標要跳一跳才能夠得著。The 「sweet spot」 for an OKR grade is 0.6 – 0.7; if someone consistently gets 1.0, their OKRs aren』t ambitious enough. Low grades shouldn』t bepunished; see them as data to help refine the next quarter’s OKRs. 到了季度末，員工需要給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低，是野心不夠的的表現；如果低於0.4分，則說明工作方法可能存在問題。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的OKR目標。
4. 公開與透明。OKRs are public; everyone inthe company should be able to see what everyone else is working on .(and howthey did in the past) OKR的成績及結果是公開的，這有益於公司內所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什麼，這有利於在實行某個項目時，找到更合適的人。
比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR。為了保持全體員工步調一致，保持OKR的透明度非常重要。
5.OKR****評分在谷歌並不作為晉升依據，只為了解幫助了解項目完成進度。