手把手教你 OKR

主題描述

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案例:

某影視行業公司,以前沒有做過績效考核,今年下半年開始籌備導入績效管理工具,現在公司初步定下來用OKR來考核後期製作人員的績效,實施月度績效考核,OKR作為績效管理工具該如何應用,考核表怎麼設計?

手把手教你OKR

這個文章,我保證你讀三次,對OKR就會有一個基本的認知了。

OKRs(Objectives & Key Results,目標與關鍵結果) 是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐 與工具,是通過結果去衡量過程的方法與實踐。同時, OKRs還是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式。 好,官方的概念說完,我來直白的描述給你們聽,OKR是一種目標管理工具,是戰略管理工具,只是在某些時候被用於績效管理,別不懂裝懂的說什麼OKR就是績效考核工具

我們來聊聊OKR的前世今生,OKRs 的創立者是英特爾前首席執行官安迪·格魯夫,好多大型互聯網公司,比如google,比如甲骨文、英特爾、摩托羅拉都在用,BUT最初是英特爾前首席執行官安迪·格魯夫在他的書《格魯夫給經理人的第一課》中提出OKR這個概念。他這樣解釋自己為何成功創造出了OKRs: 1. 我要去哪裡?答案就是目標(objective)。 2. 我如何知道能否達到那裡?答案就是關鍵結果(key results)。

SO,此處石榴姐想糾正好多人對OKR的誤解,首先,這不是一個純的績效考核工具,OKR甚至與你的績效工資是可以沒有關係的【注:有關係或者沒關係都可以,只是在看設計的時候會不會與KPI結合起來】。但是OKR是一個與MBO一樣,有著SMART原則的目標管理工具,如果說KPI是企業告訴員工「你們必須達到這個標準和結果才達到」,那麼OKR在進行了固化以後就應該是員工自己能明白「我可以按這個關鍵結果事件去做就可以實現目標」。

一、OKR合適什麼樣的企業

大多數情況下,OKR合適:

**1、創業企業:**戰略目標並不清晰、需要不停的探索來確認企業的戰略,在這個基礎之上,拿OKR來做為績效考核方法是有幫助的。

**2、高科技企業:**員工素質與能力均很高,個人自我管理能力強,企業發展方向也一直在調整狀態,比如現在的互聯網企業等;因為這群人只需要制訂出O,並d t助他們尋找KR后,他們在工作中會很自覺的進行KR的調整與修訂。

**3、創新企業:**組織結構扁平化,需要提高基礎員工的決策與自主能力。

那麼,題主你的企業也算是創新企業吧?如果是,也滿足績效文化,那麼是可以拿OKR來執行的。

在美國,一般是這些公司會用OKR

二、在說OKR如何運用之前,必須要了解 OKR與KPI的區別

OKR如果用於績效管理被稱為「OKR敏捷績效管理」

為何說叫「敏捷績效管理」?是因為OKR與KPI不一樣,KR是每個季度都在變化的,是一直要持續溝通的,而KPI不可能每次考核前都改是吧?看上圖就明白,把績效管理的重點從「考核」這個模塊轉變成為了「溝通與輔導」還有「幫助尋找你的O」。在過去,基礎員工不用去思考 「我怎麼做」 僅僅需要考慮「我要做什麼」就可以。但是在現在這個年代的新型行業企業,需要員工去積極思考,個性化思考「我應該怎麼做」,於是就有了OKR, 在OKR當中,我們給了各種各樣的「優秀的樣板」,告訴員工應該怎麼去做,於是這就是kR。而通過這個KR得到一個什麼樣的結果,就可以用KPI 或者是OKR工具進行考核。

這張圖是一位老師講的OKR課程的截圖,不過我們還是拿我們通過用這個工具最牛逼的GOOGLE公司來分析更穩妥。

Google Ventures的Rick Klau有個視頻,專門介紹了OKRs。這裡將其中的要點做了摘錄,並與傳統的以KPI為代表的績效管理方式進行了對比:

1、OKRs要可量化的(SMART OKRs)——這與KPI要求沒什麼不同

2、OKRs中,最多5個O,每個O最多4個KRs——這與KPI要求也一致,只不過KPI一般可以5-8個

3、公司、團隊、個人都有自己的OKRs,而且必須達成一致——這與傳統KPI類似

4、OKRs每季度都打分,並且公示——這與傳統KPI類似

5、OKRs要是有野心的,有一些挑戰的,有些讓你不舒服的

(按照Google的說法,Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary)。正常完成時,以0~1.0分值計分,分數0.6-0.7是比較合適(這被稱為「sweet spot」);如果分數低於0.4,你就該思考,那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意,0.4以下並不意味著失敗,而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。——這與KPI要求「跳一跳夠得著」看似類似,然而更鼓勵設置挑戰性目標 。

關於這條,石榴姐有話說:**較多HR不明白為何是OKR的「O」要叫野心大、難度大、創新的。因為OKR的「O」其實就是一種「夢想目標」「野心目標」是需要很努力的去跳去夠的。**聽過我課的同學應該記得,我在績效考核課程說, 績效考核目標是「跳一跳才夠得上滿分」是最合適,**那麼我要告訴你,OKR的「o」是你要很努力的跳,夠還要特別正確的姿勢很努力的跳,也不一定會得滿分的。**不過不用擔心,OKR在最終評分的時候是不以100分為榮的,因為包含最 「野心」目標,所以優秀的員工,也就是KPI差不多可以獲得100分的員工,在OKR管理工具考核的時候應該是在0.4-0.6分,也就是我們經常說的50分-60分左右拉。那麼從這個點可以看出,如果你在並行同時使用OKR管理與KPI考核,你的OKR管理考核分值如果是80分、90分。。。。甚至100分。。。_那你的O肯定設置的有問題了,_這不是KPI, OKR的真諦是發揮每個人的內驅動力的,把最優秀的人的標準行為再進行優化式的固化后得以傳承。員工是在不斷修訂的O與KR當中將自己「關鍵事件」給予調整與固化。我們需要有一定的量化。

6、每個人的OKRs在全公司都是公開透明的——這與KPI是不同的,在傳統上,很多企業能夠公示考核結果就已經不錯了

7、60%的O最初來源於底層——這不同於傳統KPI操作方式。

傳統上,我們用KPI「解碼」公司戰略,更多的是一個自上而下的過程(雖然過程中也會強調自上而下、自下而上的雙向溝通)

8、OKRs結果不用過於考核——word天,不用於考核,是的沒錯,從開始Okr產生的時候,這不是做為績效考核工具來的!這是為了幫助互聯網企業的不能用KPI的研發人員去實現尋找「我要去哪裡,我如何知道去哪兒」而設計的!

這明顯違背了我們傳統的「績效管理」理念好多同學問,那GOOGLE真的不考核嗎,咳咳,我們回頭來聊。

**段落總結一:**上述那麼多話,你們會發現OKR天生就有兩個典型特徵:

1)在精不在多——因為它是用來明確工作重心的;

2)全體公開、透明——當你能夠看到你的同級(peers)、小老闆(直接上級)、中老闆(間接上級)、大老闆(BOSS)的目標時,你至少會把你跑偏的羅盤調整一下方向吧?

**段落總結二:**OKR與KPI的區別總結

1、OKR要求員工有規範的工作點去工作,你可以創新去思考你關鍵動作點在哪裡,通過這樣的努力,你就可以得到KPI工作成果。

2、類似創業企業,一個階段可能無法用KPI,可能只需要用OKR去考核,短期試錯、創新。找出戰略發展方向。

3、在一些相當成熟的企業,所有的動作點與最佳的流程與狀態都是定義好的,成熟的。員工只需要按動作點去做,所以只有KPI。

三、OKR設計

1、目標設計

剛剛在上一條我們也已經提到了,OKR的目標必須是有也野心的,所以有所謂「專家」跑出來說「與KPI"差不多,肯定不是拉,還是有些差距的,你的KPI拿100分,你的OKR可能只有0,5分,這才是正常!!證明你的O比你KPI要高很多!

上面這個截圖能看出一些,在之前的網站速度上,可能你只能做到速度提高20%,但是在OKR的O當中,這個就肯定會是30%,華麗麗的30%!!才是最合適的O,用戶交互速度提升15%,那麼我們說這個目標肯定不可能是小跳一下就可以拿滿分的,而必須是很努力的跳也就拿到60-70分才是最優秀的O設計。

我們看這張圖就明白,球隊總經理這個季度的O就是 贏得超級賽和上座率達88%,那麼可能在過去,這個球隊贏得賽的可能性並不是很大。i好,這樣分解就能看出來了,總教練的季度現在是分解成了KR,三條KR就是「最快到達夢想O的途徑」 剛剛我們提出,這才是OKR管理的「真諦」。當然我們必須明白,這個總教練或者每場平均是20碼。

2、設計流程

好吧,這個流程好多HR說太理論,其實就是實現 「 怎麼樣做才可以到達我要的那個O」 。繼續來看大牛GOOGLE的流程:在GOOGLE,它以季度為單位,對目標進行管理。我們以年度第一個季度為例,說明具體流程:

這個看懂了嗎?這是石榴姐整理出來的大牛級的OKR設計流程。。。

3、設計周期

這個一張圖解決!看看這個,標準的GOOGLE的OKR周期,不過石榴姐要告訴你們,這是按季度來做的,如果你是中小企業,又是發展特別迅速的新型行業初創,我建議你們可以一個月做。

好了,我們知道了,按季度來,時間節點也懂了,流程也明白了,能給點樣稿嗎?

好吧。HR是我見過最懶的生物啊。。。唉,什麼都想要現成的!真的,多少HR尋求幫助都是要找「魚」和我要現成的「制度、指標、你怎麼看這個問題」 我去,那你是招募了一個私人顧問啊!怎麼可能!吐槽一下,不要太依賴他人!自己學會思考!舉一反三好不好?你會收穫更多的!成長的比石榴姐更快的,整天和我要現成東西的HR,我覺得啊,唉,真的成長會慢的。

4、設計樣稿

**這兩張是GOOGLE公司的個人OKR樣例。**我們來看過去很火的MOTOROLA公司使用OKR的考核表

通過這兩個GOOGLE的OKR樣例和摩托羅拉公司的OKR樣例,我們明顯看出了OKR的特點吧:有點讓人不舒服的高標準、高要求、可量化、可評價到底做沒做出來這個關鍵結果。BUT,絕對不是KPI那種「及時率、錯誤率「當然,OKR做為目標管理工具是可以與KPI考核工具結合使用 的,一般在傳統企業,非新型互聯網企業是可以的,本文的最後我會拿案例來說。

說實話,我拿這個表去問了我們點米深圳的研發團隊,資深工程師告訴我這個確實是很難很難說達到滿分。這也是OKR的意義所在,不是隨意到達10分滿分的,否則只能叫KPI,而不是OKR!!!!切記!切記!!

你們會發現這樣的問題,這些KR都不是KPI那樣的準確指標吧,但都有量化,是一種「指導性途徑」 你只要按這個去做,去努力嘗試做這些事情,那麼就可以實現你的O的0.5-0.6分。

其實,OKR就是把最優秀的員工的「做事途徑」給不斷優化,然後幫助每一個同崗位員工去做同樣的事情來實現想要的結果。

**總結一下:**所謂的KR就是為了完成「這個目標我們必須做什麼」

SO,KR是必須具備以下特點的行動:

1、必須是按這個方向及正確「途徑」 做就能實現目標的;

2、必須具有進取心、敢創新的,多數情況下不是常規的;

3、必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的,設定評分標準;

4、不能太多,一般每個目標的KR不超過4個

5、必須是和時間相聯繫的。

好,看到又總結出KR的特徵以後,石榴姐又要告訴大家邏輯性引出來的石榴結論:

1、並不是所有的公司都合適OKR, 哪些公司合適詳見我本文最前方;

**2、並不是所有的崗位都合適拿OKR目標管理法來做考核的,有些崗位還是直接拿KPI更有效果****一些;**可能在某些企業里,將OKR與KPI結合起來用更合適;

3、OKR想要實施得當,必須是在企業里有一定「目標」文化、快節奏變化、過程式控制制嚴格同時有充分溝通機制的。

比如說:很多互聯網、電商企業初創的,不一定有可被用於KPI的結果性目標,但肯定有階段與改善形目標,同時在整個企業這時候就可以拿OKR來說事。在這樣的企業里O這個目標既要有年度KR,也有季度KR:年度KR統領整個公司全年,但並非固定不變,而是可以及時調整,調整要經過批准;季度KR一般情況下確定就不能改變的,或者說你可以分解到月度,但實際 上我想說,**GOOGLE也好,甲骨文也好,英特爾也罷,都是在最終確定的季度OKR上做文章。在這裡要切記可以調整的是KR!!!!而不是目標O!!!**目標不能調整,措施和方法(KRs)可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

**如果你的企業部門領導與員工都不會像這樣有時間溝通,按我寫的那個流程開會協商下季度的每個部門KR、每個人KR,那你們就別「東施效顰」了。****切記:OKR要做就必須保證做到位!保證全部的企業文化都到位在做!**否則千萬別開始!不然必定流於形式半途而廢!

4**、要有高素質有學習及自省能力的中基層管理推進執行(從關鍵結果到「行動計劃「)**

當有了關鍵結果(期望的結果)后,就要圍繞目標來分解任務了。所以,每項關鍵結果就會派生出一系列的任務,交給不同的同事負責。關鍵結果負責人就成了名符其實的每一個O的項目經理,來組織協調大夥。因此,關鍵結果的項目經理應當是團隊非常重要的成員,他們能夠調度和影響企業資源,如果他還不具備這個能力,就把這個權力給他可能會出現 KR的不準確,當然,有偏差就要保證這個O的協調者–項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

5、每季度都要保持回顧與自省每個季度做回顧。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR,在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司可以進行一次 Performance Review,主要是 review 員工過去半年的績效,並可以根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder(業務職級)和薪酬。**值得一提的是,所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的。(**這個也是很不錯的噢,你做的好或者不好,你做的哪一步是如何 一步步實現季度O的結果的,大家都會明白)這個對於很多公司來說是不可想象的,因為一方面可以做到更為公平和透明,另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本,激勵大家在在工作中更高質量的挑戰和要求自己,通常情況下,都合適產品研發人員。

6、把握執行的關鍵:每個季度和年度都有OKRs,並保持這樣一個節奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs,往後集中精力在實施季度OKRs上,畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間,你可以驗證年度OKRs是不是正確的,並不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的,並不是約束。

好了!!回到本案例中,打大BOSS的大招來了!接下來帶你看看你這個「後期製作人員的OKR績效管理表如何設計!「

案例中的小夥伴說,領導希望用OKR來考核後期製作人員的績效,實施月度績效考核。OKR用於月度當然不是不可以,那麼我們要先想,你是不是每個月都有時間去花在更多的」溝通與幫助尋找KR」的會議上?OKR用於績效考核的時候,考核階段是很簡單的,十分鐘完事。可是在溝通O與KR的制定上必須是一層一層的討論並分解而來

那麼你非要做,這樣做:

流程如下:

一、實施流程

**每個月末的總結月度例會由領導帶著大家討論確定下個月的O,**一般是先分組討論再拿出來展示,然後寫下來勾出可行性與是否是合適的O,如果是把結果導入KPI,就需要先討論O與KR再把KR與KPI結合起來分組討論(這個很重要,OKR的文化是目標管理文化,最看中的就是敏捷調整KR溝通的過程)在過程中不斷溝通與幫助修訂才能保證獲得你要的O目標,那麼與KPI結合使用就是才能保證你按這個KR做到60分才能達到KPI的100分。一個動態的狀態引導是OKR 實施過程的關鍵。

二、我們拿後期製作人員來舉例,什麼樣的O是他跳一跳很努力的做的目標?比如說你現在的製作時間是3天,那麼這個O可能就會考慮成為縮短到2天或者1天半。你的製作效果是否應該是更多更優質?

以下為石榴姐特意去和做後期的好友聊了以後做的樣稿。


從上面這個可以看出,如果是每個月都做OKR考核,那麼每一個KR是要領導與團隊成員召開OKR討論會來 確定的,讓每個員工自己對自己本月的KR都數, 因為這些KR的實現 其實也就是這個崗位上的」月度行動計劃「上文說到的」從關鍵結果到行動計劃「

那麼,我實話實說,題主你自己判斷一下,你這個後期製作崗是可以長期持續的可以用來做「夢想O」「很努力的跳的目標「嗎?。企業發展階段、行業性質是否合適?請自行判斷,在上面的圖表中,我把KPI與OKR也結合起來了。但在GOOGLE、英特爾、甲骨文是沒有後面的KPI的。

那麼小夥伴們有問題了。:GOOGLE真的不考核?OKR評分評完了就這樣了? YES!!!!沒錯!!OKR評完了沒有配套的激勵機制。這也是為什麼很多人認為「Google沒有考核」的原因。

(以下為論文加分,不做考核範圍內,哈哈哈哈)

然而這並不是說Google不考核員工。Google每年都會做兩次正式的focal review(一般不說中文,因為沒辦法準確表達,字面翻譯就是焦點審查)—這由自評和他評(peer reviews)兩部分構成:自評要求填寫個人自上次review之後的主要成就與貢獻、個人的強項及待提升項;他評要求選出(往往上級指派部分)3-8個與自己相熟的人,內容與自評類似,只是要求peers(他評人)對被評估人進行相對排序,以方便獎金髮放。Review之後會有相應的薪資、獎金調整機制。很多企業都採取類似的方式,只不過維度上略有差異——有的公司會單獨將直接上級單列出來,作為一個重要維度。Google之所以沒有,相信與其「民主化」的管理理念有關。

當然,Google似乎也沒有一個明確的項目獎金計算「公式」(這是HR們最喜聞樂見的)——決定獎金額度的,在於項目的重要程度:獎金不是根據工作量分配,而是依賴於項目的重要程度。即使你負責一個非常小並且在其他人看來是超乎目前應用水平,或者毫無實際應用的軟體產品,但是只要你能證明你的想法正確,那麼你的獎金同樣數目不菲。怎麼判斷項目重要程度的?也是」peer-review——其中有一條,要求同事評價被評估人的project情況,由此作為判斷依據。配合每個季度的目標回顧,每個季度末,公司會將每一個項目向所有員工公示。貼上每個人的名字、照片。在這種高強度「曝光」機制下,Google的員工必然十分投入。

好吧,有HR小夥伴開始蠢蠢欲動,哎呦,這特麼不是變種360度嘛,我只想說「別做夢了」我每回講績效課都想告訴HR們,在中國企業拿人家老外那套,不合適!人家180的大個子,你才170,能套一樣的嗎,好吧,在中國你按這樣的做,估計大家老早相互通好氣了,今天你多拿點,明天我多拿點。360度和這個focal review在中國絕大多數企業(含民營、國企)做起來很有可能就會變成「流於形式」 」走個過場「 。當然少部分良好的績效文化、上下溝通文化、員工素質較高企業的還是可以用的很好的。

最後的注:【現在你們在百度上找找,到處能找到什麼蛋糕店老闆的OKR分解,我只想說,你們花點時間仔細去研究一下,就不難發現,那還是有些牽強,當然不能說不對,只能說太牽強。因為除了銷售與市場崗的OKR是量化出來而且是跳一跳夠得上的,而且可以長期持續的改進出來,其他的崗位使用OKR來考核還是牽強,畢竟那種崗位 還是偏傳統,要月月都」樹立夢想目標「 還是會讓員工感覺不對路的。當然如果是一個在建立初期的時候就帶了」激情文化「 的傳統企業當然還是可以把OKR與KPI結合使用的。

研發企業完全不同!那不是KPI,就是真正的KR,真正的可以實現有「挑戰」的O的KR,當然我不是這個領域最牛逼的專家,不能反駁人家專家的話語,我只能說,我個人通過研究發現,OKR真的還是更合適新型行業。

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