主題描述
為了方便大家學習交流，HR專業知識交流群12群號：589395620 加群時請註明三茅學號+昵稱。
案例：
某影視行業公司，以前沒有做過績效考核，今年下半年開始籌備導入績效管理工具，現在公司初步定下來用OKR來考核後期製作人員的績效，實施月度績效考核，OKR作為績效管理工具該如何應用，考核表怎麼設計？
手把手教你OKR
這個文章，我保證你讀三次，對OKR就會有一個基本的認知了。
OKRs（Objectives & Key Results，目標與關鍵結果） 是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐 與工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。同時， OKRs還是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式。 好，官方的概念說完，我來直白的描述給你們聽，OKR是一種目標管理工具，是戰略管理工具，只是在某些時候被用於績效管理，別不懂裝懂的說什麼OKR就是績效考核工具。
我們來聊聊OKR的前世今生，OKRs 的創立者是英特爾前首席執行官安迪·格魯夫，好多大型互聯網公司，比如google，比如甲骨文、英特爾、摩托羅拉都在用，BUT最初是英特爾前首席執行官安迪·格魯夫在他的書《格魯夫給經理人的第一課》中提出OKR這個概念。他這樣解釋自己為何成功創造出了OKRs： 1. 我要去哪裡？答案就是目標（objective）。 2. 我如何知道能否達到那裡？答案就是關鍵結果（key results）。
SO,此處石榴姐想糾正好多人對OKR的誤解，首先，這不是一個純的績效考核工具，OKR甚至與你的績效工資是可以沒有關係的【注：有關係或者沒關係都可以，只是在看設計的時候會不會與KPI結合起來】。但是OKR是一個與MBO一樣，有著SMART原則的目標管理工具，如果說KPI是企業告訴員工「你們必須達到這個標準和結果才達到」，那麼OKR在進行了固化以後就應該是員工自己能明白「我可以按這個關鍵結果事件去做就可以實現目標」。
一、OKR合適什麼樣的企業
大多數情況下，OKR合適：
**1、創業企業：**戰略目標並不清晰、需要不停的探索來確認企業的戰略，在這個基礎之上，拿OKR來做為績效考核方法是有幫助的。
**2、高科技企業：**員工素質與能力均很高，個人自我管理能力強，企業發展方向也一直在調整狀態，比如現在的互聯網企業等；因為這群人只需要制訂出O，並d t助他們尋找KR后，他們在工作中會很自覺的進行KR的調整與修訂。
**3、創新企業：**組織結構扁平化，需要提高基礎員工的決策與自主能力。
那麼，題主你的企業也算是創新企業吧？如果是，也滿足績效文化，那麼是可以拿OKR來執行的。
在美國，一般是這些公司會用OKR
二、在說OKR如何運用之前，必須要了解 OKR與KPI的區別
OKR如果用於績效管理被稱為「OKR敏捷績效管理」
為何說叫「敏捷績效管理」？是因為OKR與KPI不一樣，KR是每個季度都在變化的，是一直要持續溝通的，而KPI不可能每次考核前都改是吧？看上圖就明白，把績效管理的重點從「考核」這個模塊轉變成為了「溝通與輔導」還有「幫助尋找你的O」。在過去，基礎員工不用去思考 「我怎麼做」 僅僅需要考慮「我要做什麼」就可以。但是在現在這個年代的新型行業企業，需要員工去積極思考，個性化思考「我應該怎麼做」，於是就有了OKR, 在OKR當中，我們給了各種各樣的「優秀的樣板」，告訴員工應該怎麼去做，於是這就是kR。而通過這個KR得到一個什麼樣的結果，就可以用KPI 或者是OKR工具進行考核。
這張圖是一位老師講的OKR課程的截圖，不過我們還是拿我們通過用這個工具最牛逼的GOOGLE公司來分析更穩妥。
Google Ventures的Rick Klau有個視頻，專門介紹了OKRs。這裡將其中的要點做了摘錄，並與傳統的以KPI為代表的績效管理方式進行了對比：
1、OKRs要可量化的（SMART OKRs）——這與KPI要求沒什麼不同
2、OKRs中，最多5個O，每個O最多4個KRs——這與KPI要求也一致，只不過KPI一般可以5-8個
3、公司、團隊、個人都有自己的OKRs，而且必須達成一致——這與傳統KPI類似
4、OKRs每季度都打分，並且公示——這與傳統KPI類似
5、OKRs要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的
（按照Google的說法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成時，以0~1.0分值計分，分數0.6-0.7是比較合適（這被稱為「sweet spot」）；如果分數低於0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味著失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。——這與KPI要求「跳一跳夠得著」看似類似，然而更鼓勵設置挑戰性目標 。
關於這條，石榴姐有話說：**較多HR不明白為何是OKR的「O」要叫野心大、難度大、創新的。因為OKR的「O」其實就是一種「夢想目標」「野心目標」是需要很努力的去跳去夠的。**聽過我課的同學應該記得，我在績效考核課程說, 績效考核目標是「跳一跳才夠得上滿分」是最合適，**那麼我要告訴你，OKR的「o」是你要很努力的跳，夠還要特別正確的姿勢很努力的跳，也不一定會得滿分的。**不過不用擔心，OKR在最終評分的時候是不以100分為榮的，因為包含最 「野心」目標，所以優秀的員工，也就是KPI差不多可以獲得100分的員工，在OKR管理工具考核的時候應該是在0.4-0.6分，也就是我們經常說的50分-60分左右拉。那麼從這個點可以看出，如果你在並行同時使用OKR管理與KPI考核，你的OKR管理考核分值如果是80分、90分。。。。甚至100分。。。_那你的O肯定設置的有問題了，_這不是KPI, OKR的真諦是發揮每個人的內驅動力的，把最優秀的人的標準行為再進行優化式的固化后得以傳承。員工是在不斷修訂的O與KR當中將自己「關鍵事件」給予調整與固化。我們需要有一定的量化。
6、每個人的OKRs在全公司都是公開透明的——這與KPI是不同的，在傳統上，很多企業能夠公示考核結果就已經不錯了
7、60%的O最初來源於底層——這不同於傳統KPI操作方式。
傳統上，我們用KPI「解碼」公司戰略，更多的是一個自上而下的過程（雖然過程中也會強調自上而下、自下而上的雙向溝通）
8、OKRs結果不用過於考核——word天，不用於考核，是的沒錯，從開始Okr產生的時候，這不是做為績效考核工具來的！這是為了幫助互聯網企業的不能用KPI的研發人員去實現尋找「我要去哪裡，我如何知道去哪兒」而設計的！
這明顯違背了我們傳統的「績效管理」理念好多同學問，那GOOGLE真的不考核嗎，咳咳，我們回頭來聊。
**段落總結一：**上述那麼多話，你們會發現OKR天生就有兩個典型特徵：
1）在精不在多——因為它是用來明確工作重心的；
2）全體公開、透明——當你能夠看到你的同級（peers）、小老闆（直接上級）、中老闆（間接上級）、大老闆（BOSS）的目標時，你至少會把你跑偏的羅盤調整一下方向吧？
**段落總結二：**OKR與KPI的區別總結
1、OKR要求員工有規範的工作點去工作，你可以創新去思考你關鍵動作點在哪裡，通過這樣的努力，你就可以得到KPI工作成果。
2、類似創業企業，一個階段可能無法用KPI，可能只需要用OKR去考核，短期試錯、創新。找出戰略發展方向。
3、在一些相當成熟的企業，所有的動作點與最佳的流程與狀態都是定義好的，成熟的。員工只需要按動作點去做，所以只有KPI。
三、OKR設計
1、目標設計
剛剛在上一條我們也已經提到了，OKR的目標必須是有也野心的，所以有所謂「專家」跑出來說「與KPI"差不多，肯定不是拉，還是有些差距的，你的KPI拿100分，你的OKR可能只有0，5分，這才是正常！！證明你的O比你KPI要高很多！
上面這個截圖能看出一些，在之前的網站速度上，可能你只能做到速度提高20%，但是在OKR的O當中，這個就肯定會是30%，華麗麗的30%！！才是最合適的O，用戶交互速度提升15%，那麼我們說這個目標肯定不可能是小跳一下就可以拿滿分的，而必須是很努力的跳也就拿到60-70分才是最優秀的O設計。
我們看這張圖就明白，球隊總經理這個季度的O就是 贏得超級賽和上座率達88%，那麼可能在過去，這個球隊贏得賽的可能性並不是很大。i好，這樣分解就能看出來了，總教練的季度現在是分解成了KR，三條KR就是「最快到達夢想O的途徑」 剛剛我們提出，這才是OKR管理的「真諦」。當然我們必須明白，這個總教練或者每場平均是20碼。
2、設計流程
好吧，這個流程好多HR說太理論，其實就是實現 「 怎麼樣做才可以到達我要的那個O」 。繼續來看大牛GOOGLE的流程：在GOOGLE，它以季度為單位，對目標進行管理。我們以年度第一個季度為例，說明具體流程：
這個看懂了嗎？這是石榴姐整理出來的大牛級的OKR設計流程。。。
3、設計周期
這個一張圖解決！看看這個，標準的GOOGLE的OKR周期，不過石榴姐要告訴你們，這是按季度來做的，如果你是中小企業，又是發展特別迅速的新型行業初創，我建議你們可以一個月做。
好了，我們知道了，按季度來，時間節點也懂了，流程也明白了，能給點樣稿嗎？
好吧。HR是我見過最懶的生物啊。。。唉，什麼都想要現成的！真的，多少HR尋求幫助都是要找「魚」和我要現成的「制度、指標、你怎麼看這個問題」 我去，那你是招募了一個私人顧問啊！怎麼可能！吐槽一下，不要太依賴他人！自己學會思考！舉一反三好不好？你會收穫更多的！成長的比石榴姐更快的，整天和我要現成東西的HR,我覺得啊，唉，真的成長會慢的。
4、設計樣稿
**這兩張是GOOGLE公司的個人OKR樣例。**我們來看過去很火的MOTOROLA公司使用OKR的考核表
通過這兩個GOOGLE的OKR樣例和摩托羅拉公司的OKR樣例，我們明顯看出了OKR的特點吧：有點讓人不舒服的高標準、高要求、可量化、可評價到底做沒做出來這個關鍵結果。BUT,絕對不是KPI那種「及時率、錯誤率「當然，OKR做為目標管理工具是可以與KPI考核工具結合使用 的，一般在傳統企業，非新型互聯網企業是可以的，本文的最後我會拿案例來說。
說實話，我拿這個表去問了我們點米深圳的研發團隊，資深工程師告訴我這個確實是很難很難說達到滿分。這也是OKR的意義所在，不是隨意到達10分滿分的，否則只能叫KPI，而不是OKR！！！！切記！切記！！
你們會發現這樣的問題，這些KR都不是KPI那樣的準確指標吧，但都有量化，是一種「指導性途徑」 你只要按這個去做，去努力嘗試做這些事情，那麼就可以實現你的O的0.5-0.6分。
其實，OKR就是把最優秀的員工的「做事途徑」給不斷優化，然後幫助每一個同崗位員工去做同樣的事情來實現想要的結果。
**總結一下：**所謂的KR就是為了完成「這個目標我們必須做什麼」？
SO,KR是必須具備以下特點的行動：
1、必須是按這個方向及正確「途徑」 做就能實現目標的；
2、必須具有進取心、敢創新的，多數情況下不是常規的；
3、必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；
4、不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；
5、必須是和時間相聯繫的。
好，看到又總結出KR的特徵以後，石榴姐又要告訴大家邏輯性引出來的石榴結論：
1、並不是所有的公司都合適OKR, 哪些公司合適詳見我本文最前方；
**2、並不是所有的崗位都合適拿OKR目標管理法來做考核的，有些崗位還是直接拿KPI更有效果****一些；**可能在某些企業里，將OKR與KPI結合起來用更合適；
3、OKR想要實施得當，必須是在企業里有一定「目標」文化、快節奏變化、過程式控制制嚴格同時有充分溝通機制的。
比如說：很多互聯網、電商企業初創的，不一定有可被用於KPI的結果性目標，但肯定有階段與改善形目標，同時在整個企業這時候就可以拿OKR來說事。在這樣的企業里O這個目標既要有年度KR，也有季度KR：年度KR統領整個公司全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KR一般情況下確定就不能改變的，或者說你可以分解到月度，但實際 上我想說，**GOOGLE也好，甲骨文也好，英特爾也罷，都是在最終確定的季度OKR上做文章。在這裡要切記可以調整的是KR！！！！而不是目標O！！！**目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。
**如果你的企業部門領導與員工都不會像這樣有時間溝通，按我寫的那個流程開會協商下季度的每個部門KR、每個人KR，那你們就別「東施效顰」了。****切記：OKR要做就必須保證做到位！保證全部的企業文化都到位在做！**否則千萬別開始！不然必定流於形式半途而廢！
4**、要有高素質有學習及自省能力的中基層管理推進執行（從關鍵結果到「行動計劃「）**
當有了關鍵結果（期望的結果）后，就要圍繞目標來分解任務了。所以，每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵結果負責人就成了名符其實的每一個O的項目經理，來組織協調大夥。因此，關鍵結果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他可能會出現 KR的不準確，當然，有偏差就要保證這個O的協調者–項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
5、每季度都要保持回顧與自省每個季度做回顧。
每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司可以進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並可以根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。**值得一提的是，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的。（**這個也是很不錯的噢，你做的好或者不好，你做的哪一步是如何 一步步實現季度O的結果的，大家都會明白）這個對於很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在在工作中更高質量的挑戰和要求自己，通常情況下，都合適產品研發人員。
6、把握執行的關鍵：每個季度和年度都有OKRs，並保持這樣一個節奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往後集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，並不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，並不是約束。
好了！！回到本案例中，打大BOSS的大招來了！接下來帶你看看你這個「後期製作人員的OKR績效管理表如何設計！「
案例中的小夥伴說，領導希望用OKR來考核後期製作人員的績效，實施月度績效考核。OKR用於月度當然不是不可以，那麼我們要先想，你是不是每個月都有時間去花在更多的」溝通與幫助尋找KR」的會議上？OKR用於績效考核的時候，考核階段是很簡單的，十分鐘完事。可是在溝通O與KR的制定上必須是一層一層的討論並分解而來。
那麼你非要做，這樣做：
流程如下：
一、實施流程
**每個月末的總結月度例會由領導帶著大家討論確定下個月的O，**一般是先分組討論再拿出來展示，然後寫下來勾出可行性與是否是合適的O，如果是把結果導入KPI，就需要先討論O與KR再把KR與KPI結合起來分組討論（這個很重要，OKR的文化是目標管理文化，最看中的就是敏捷調整KR溝通的過程）在過程中不斷溝通與幫助修訂才能保證獲得你要的O目標，那麼與KPI結合使用就是才能保證你按這個KR做到60分才能達到KPI的100分。一個動態的狀態引導是OKR 實施過程的關鍵。
二、我們拿後期製作人員來舉例，什麼樣的O是他跳一跳很努力的做的目標？比如說你現在的製作時間是3天，那麼這個O可能就會考慮成為縮短到2天或者1天半。你的製作效果是否應該是更多更優質？
以下為石榴姐特意去和做後期的好友聊了以後做的樣稿。
從上面這個可以看出，如果是每個月都做OKR考核，那麼每一個KR是要領導與團隊成員召開OKR討論會來 確定的，讓每個員工自己對自己本月的KR都數， 因為這些KR的實現 其實也就是這個崗位上的」月度行動計劃「上文說到的」從關鍵結果到行動計劃「
那麼，我實話實說，題主你自己判斷一下，你這個後期製作崗是可以長期持續的可以用來做「夢想O」「很努力的跳的目標「嗎？。企業發展階段、行業性質是否合適？請自行判斷，在上面的圖表中，我把KPI與OKR也結合起來了。但在GOOGLE、英特爾、甲骨文是沒有後面的KPI的。
那麼小夥伴們有問題了。：GOOGLE真的不考核？OKR評分評完了就這樣了？ YES!！！！沒錯！！OKR評完了沒有配套的激勵機制。這也是為什麼很多人認為「Google沒有考核」的原因。
（以下為論文加分，不做考核範圍內，哈哈哈哈)
然而這並不是說Google不考核員工。Google每年都會做兩次正式的focal review(一般不說中文，因為沒辦法準確表達，字面翻譯就是焦點審查）—這由自評和他評（peer reviews）兩部分構成：自評要求填寫個人自上次review之後的主要成就與貢獻、個人的強項及待提升項；他評要求選出（往往上級指派部分）3-8個與自己相熟的人，內容與自評類似，只是要求peers（他評人）對被評估人進行相對排序，以方便獎金髮放。Review之後會有相應的薪資、獎金調整機制。很多企業都採取類似的方式，只不過維度上略有差異——有的公司會單獨將直接上級單列出來，作為一個重要維度。Google之所以沒有，相信與其「民主化」的管理理念有關。
當然，Google似乎也沒有一個明確的項目獎金計算「公式」（這是HR們最喜聞樂見的）——決定獎金額度的，在於項目的重要程度：獎金不是根據工作量分配，而是依賴於項目的重要程度。即使你負責一個非常小並且在其他人看來是超乎目前應用水平，或者毫無實際應用的軟體產品，但是只要你能證明你的想法正確，那麼你的獎金同樣數目不菲。怎麼判斷項目重要程度的？也是」peer-review——其中有一條，要求同事評價被評估人的project情況，由此作為判斷依據。配合每個季度的目標回顧，每個季度末，公司會將每一個項目向所有員工公示。貼上每個人的名字、照片。在這種高強度「曝光」機制下，Google的員工必然十分投入。
好吧，有HR小夥伴開始蠢蠢欲動，哎呦，這特麼不是變種360度嘛，我只想說「別做夢了」我每回講績效課都想告訴HR們，在中國企業拿人家老外那套，不合適！人家180的大個子，你才170，能套一樣的嗎，好吧，在中國你按這樣的做，估計大家老早相互通好氣了，今天你多拿點，明天我多拿點。360度和這個focal review在中國絕大多數企業（含民營、國企）做起來很有可能就會變成「流於形式」 」走個過場「 。當然少部分良好的績效文化、上下溝通文化、員工素質較高企業的還是可以用的很好的。
最後的注：【現在你們在百度上找找，到處能找到什麼蛋糕店老闆的OKR分解，我只想說，你們花點時間仔細去研究一下，就不難發現，那還是有些牽強，當然不能說不對，只能說太牽強。因為除了銷售與市場崗的OKR是量化出來而且是跳一跳夠得上的，而且可以長期持續的改進出來，其他的崗位使用OKR來考核還是牽強，畢竟那種崗位 還是偏傳統，要月月都」樹立夢想目標「 還是會讓員工感覺不對路的。當然如果是一個在建立初期的時候就帶了」激情文化「 的傳統企業當然還是可以把OKR與KPI結合使用的。
研發企業完全不同！那不是KPI，就是真正的KR,真正的可以實現有「挑戰」的O的KR，當然我不是這個領域最牛逼的專家，不能反駁人家專家的話語，我只能說，我個人通過研究發現，OKR真的還是更合適新型行業。