先講一個故事：愛因斯坦的提問
一次，愛因斯坦對學生說：「有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來的時候一位很乾凈，另一位卻滿臉的煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢？
一位學生回答說：「當然是那位滿臉煤灰的人嘍。愛因斯坦說：「是嗎？請你們注意，乾淨的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟；而另一位看到對方很乾凈。我再問你們，誰會去洗澡？
另一位學生很興奮地發現了答案：「噢！我知道了！乾淨的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟；但是髒的人看到對方很乾凈時，卻覺得自己並不臟啊！所以一定是那位乾淨的人跑去洗澡了。所有的學生似乎都同意這個答案
只見愛因斯坦慢條斯理地說：「這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎麼可能一個會是乾淨的，另一個會是髒的呢？前提假設不正確，結果肯定沒有意義！
看完這個故事，我對愛因斯坦的敬仰，又增加了N個次方。
愛因斯坦，點出了一個我們平常人在思考中常犯的錯誤：過度在乎對「理由和結論的感覺和偏好」，而忽略「結論推理的前提假設」的合理性。
所有的管理理論和結論，都是在一定的前提假設基礎上才成立的。
**同樣的管理論題，在不同前提假設下會得出不同的結論。**離開了既定的前提條件，即使再完美的推理和說辭也變得毫無意義，甚至是完全錯誤的。
失之分毫，謬之千里
**前提假設，就是管理理論那個至關重要的「分毫」。**理清管理理論的前提假設，對今天我們來一起探討目前KPI和OKR兩大理論派的口水戰至關重要。
再說說一場論戰：KO之戰
最近幾年關於「KPI和OKR誰更高級更實用？」的論戰，從美國一直蔓延到中國，其中多是OKR派的城下叫戰。
面對OKR派的學術專家翻天倒海的自我吹捧，KPI派管理者，要麼心裡鄙視堅守卻無從反駁，要麼蠢蠢欲動欲投誠卻無從下手，亦有部分中國企業小範圍推廣OKR，小有體會和收穫，他們開始體會到「再好的西方的理論也要中國化才有用」的道理。
針對這一議題，AMA組織了領先企業的管理精英在中興通訊學院進行了探討，結合此次專家探討加上我本人對該議題的研究，形成此文。
**為了讓閱讀更加有趣，**我把KPI尊稱為「K哥」，OKR尊稱為「O哥」。
K.O正好是體育比賽中Knock Out（將對方擊倒）的英文簡稱，正好體現兩派支持者互不相容的激烈論戰。
**K哥的輝煌家族史****K哥，大名「關鍵績效指標」(KPI：Key Performance Indicator)，在企業管理學上的泰斗級學術地位。**它源於一項對提高人類效率影響深遠的法則，「二八原理」。
該原理是義大利經濟學家帕累托在19世紀末提出來的。他認為：在任何特定的群體中，重要的因子通常只佔少數，而不重要的因子則常佔多數。因此，只要控制重要的少數，即能控制全局。反映在數量比例上，大體就是2∶8。
「二八原理」後來被廣泛應用於企業管理中，於是「KPI關鍵績效指標」成為西方管理體系佔據統治地位的管理系統和工具，具有劃時代意義。
K哥是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系。它把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，使部門主管明確部門的主要責任，並以此為企業績效管理的基礎，明確部門人員的業績衡量指標。
通過KPI，所有部門和員工的績效目標，理論上實現了和公司整體戰略目標的縱向連接，並根據績效結果的達成情況確定獎懲，最終實現員工本人以及部門利益與公司的績效掛鉤，充分激勵員工的工作積極性。
在K哥的家族中，最重要的莫過於設定目標的SMART原則，它簡單易記，威力無比。
其後的平衡記分卡（Balanced Score Card）彌補和完善KPI家族，並讓K哥家族再次熠熠生輝，成為全球500強企業的必備武器，其後企業家們在此基礎上發展出戰略地圖和戰略中心組織的概念，讓公司戰略進一步落實到組織平衡發展。
截至目前，雖然對平衡計分卡有諸多詬病，但是學術界仍然提出無法完全替代BSC的理論和方案。K哥背後的前提假設在文章開頭我們談到了「所有的管理理論和結論，都是在一定的前提假設基礎上才成立的」。KPI關鍵績效指標理論，也不能例外。
KPI體系如果要有有效運轉，K哥有五個關鍵的前提假設：
第一條：未來在某種程度上是「可以預測的」。
在此假設前提下，根據對未來市場和競爭環境的預測，公司只要制訂了足夠聰明的戰略並將其在組織上下執行到位，即可以實現原來的商業目標。
第二條：職責和分工是明確的在此假設前提下，部門和員工的職責必須明確的，不允許有模糊和灰色地帶。所有的行動必須圍繞關鍵職責展開，並都通過事前計劃和事後衡量來管理。
第三條：商業契約精神在此假設前提下，所有的管理者和員工和公司之間是純粹商業關係，員工根據是否「公司要求的績效表現」而獲得相應的物質和精神獎懲，簡而言之，即Pay by Performance。無論你在實現目前過程中有表現出多麼努力和忠誠，只要無法達成個人績效目標，就不應該被獎勵。
第四條：目標是必須提前數字化設定的在此假設前提下，所有的管理目標都可以被數字化設定，並被嚴格執行到位，組織不接受中途變更和調整。
第五條：管理者比員工更具備智慧和理性在此假設前提下，管理者是極度重要的，他們是公司績效目標的承包人，也是下屬目標的仲裁者。上一個層級的管理者均比下一個層級的管理者更有能力，他們既是理性和智慧的「父母」，能給下面的孩子分配任務；又是也是公正的「法官」，充分客觀公正評價員工績效。
看完以上5條假設前提，我相信部分的HR同僚一定可以理解，為什麼KPI這種體系在部分人任人唯親的民營企業無法推行的原因了。具體原因你懂的，我就不說了。
K哥的煩惱K哥拼著以上5個重要的心法（假設前提）和3個家族成員，二八法則、SMART原則和平衡計分卡，獨步江湖幾十年無人能敵，高處不勝寒，K哥最近也開始煩惱起來了。
讓K哥苦惱的事情主要有以下幾個：
- **時代變了，市場也越來難以逐磨，變化越來越快。**原來公司定下的公司戰略和戰略地圖，很快就不管用了，在一些互聯網和IT公司未來開發什麼產品和服務都不清楚了，怎麼定KPI呀？
- **聽說這個時代特徵叫VUCA，部門和員工職責分工越來越不清楚了。**聽說未來連公司都沒有了，咋定KPI呀？
- 公司給員工根據組織目標定了KPI，到了員工這裡大家都不關心KPI背後的「結果」，只考慮完成這個「指標」，到最後跑偏了也不管，他們說只為「指標」負責。
- 有些目標對公司是重要的，特別是對於職能和項目管理部門來說，有些事情以前沒幹過或者根本定不出數字化的目標，只能邊走邊看，更無法讓目標有挑戰性和號召力，喪失了聚焦和衝刺的機會。
- **80-90后的員工，他們對只做「革命的螺絲釘」組織定位越來越不滿意。**他們不 願意做「你們要我做的」事情，只願意做」我自己要做的事情「 ，體現自己的價 值，成為公司內的」網紅「。
正當K哥陷入5大煩惱的時候，時代呼喚著另外一個英雄K哥的出世。
O哥的橫空出世****O哥，大名Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法。
它的橫空出世，就像孫悟空一樣，打破了K哥多年來」一統天下「的格局，為全球目標管理領域帶來了一個全新的選擇，成為IT和創業企業追捧的偶像。
所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是「為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施」。
1999年 Intel公司發明了OKR這種方法,後來被 John Doerr推廣到Oracle,Google，並在LinkedIn,Zynga等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。
O哥背後的前提假設O哥的出生，比K哥晚點，他們成長的商業環境發生了翻天覆地的改變。互聯網不僅改變了生活，也改變了商業運作的方式，這也影響了O哥的假設條件。
O哥主要從以下5個方面思考的：
**第一條：未來是VUCA的。**未來是volatility（易變性）,uncertainty（不確定性），complexity（複雜性），ambiguity（模糊性）。這種特性不僅來自技術的快速疊代，而且來自客戶需求和競爭對手的不確定性。
第二條：上下保持一致的前進方向，並保持適度彈性，更容易成功。
只要組織內部保持一致的目標方向，所有人為之保持持久的野心，並定期調整實現目標的關鍵結果，比每個人專註于「自己的短期目標的達成」更容易成功。
第三條：每個人都是領導者。
沒有人喜歡只是「被安排」做一成不變的事情，所有員工都是為了實現自己的價值和意義工作，只要每個員工被開通，員工之間可以通過分享和共創實現組織開通，當然這裡的員工也包含組織內各種Title的「管理者」。
**第四條：公開比封閉好。**讓員工參與公開討論制定目標，比被動接受管理任務好；讓「所有人的目標公開和可見」比「私密佔有個人目標」，更能夠激發人們完成目標的責任心；讓目標達成狀況公開分享和共同評價，可以通過同僚壓力和模範，促進人們設定更積極的目標。
**第五條：領導不必是超人。**領導可以獨佔的訊息和職權越來越少，不必和比員工PK「誰更加聰明能幹」。創造積極而有野心的團隊氛圍，建立和整合公平的訊息和資源分享平台，保持團隊正確的前進方向，是領導者的主要職責。
以上O哥這五個假設，和K哥的假設是不同的，因此在操作方法上也大相徑庭。管理者在推行兩種管理體系前，首先要檢核以下你的假設和O哥一致，還是和K哥的一致，切記，道不同不相為謀。
K哥向O哥發起反擊戰，O哥趁機露一手為了讓大家更好的理解OKR的實際運作方法，我虛擬的KPI的代表人K哥，向OKR的代言人O哥發難。
他們就OKR的幾個關鍵議題進行對話，借此解釋OKR，解開KPI和OKR之間的多年過節，兩人最終從KO到OK。
K哥小夥子，你們這種玩法還要設定目標嗎？O哥 K哥，目標還是要有的，萬一實現了哪？![]
K哥哦，你們的OKR是自上而下的還是自下而上的？O哥 為了讓團隊更加聚焦，我和你一樣，也採取自上而下的方式進行的，這樣的實施順序的強制要求能有效地保證總目標與分目標的一致性。
首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個員工寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。
團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。
K哥員工在設定目標時候，你們和我們以前做法有何不同？O哥 員工的目標不是經理「派」的，而是員工自己「做」的。
個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。
那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。
百分之六十的O最初來源於底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
孫子兵法里說，上下同欲者勝，就是這個道理。
K哥如何達成OKR的共識？O哥 有兩種方式完成OKR共識
第一種是一對一的交流。即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。
第二種是我建議的方式，即全公司或全部門的目標設定會議的方式，以團隊的形式進行，各團隊的learder參加並介紹自己組的OKRs，同事或下屬可以分享自己的OKRs，最終大家一起打分評估。
K哥所有的OKR都要公開嗎？O哥 是的，這是OKR和KPI的重大不同。所有人都可以看到上級和同事的OKRs以及完成情況。
這樣不僅可以分享訊息更好互助，聽心理學家說這樣可以引發同僚壓力和百舸爭流心態，更有利於挑戰目標的達成。
有點類似中國的拜天地，拜父母，聽說婚禮越隆重的人，越不容易離婚。哈哈
K哥O和KR是什麼關係？O哥 最多5個O，每個O最多4個KRs。
O和KR的不同的。O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的。
K哥OKR怎麼Review？O哥 定期ReviewOKR的達成情況是非常必要的，因為大部分人在目標的設定很興奮，過了一段時間又忘記了目標。
在OKR的Review中，O目標是不能改動的，KR可以根據實際情況做調整。這點和KPI考核是不同的。
每次的Reveiw都是團隊方式進行的，除了分享成功和總結經驗外，終於的是制定和分享下一個季度的OKRsK哥聽說你們在制定目標的時候，有個0.6-0.7實現係數，能不能多說說咋回事？O哥 哦。這是我們鼓勵員工制定更有野心目標的一種做法。
目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，「最佳」的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
根據我們在中國的實踐，我們並不強調這個0.6的實現係數的概念，因為中國人太聰明了，他們往往把0.6做成自己不去努力實現原定目標的借口。相信你懂得。
K哥OKR和員工績效考核以及獎金掛鉤嗎？O哥 NO。
OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。
這個OKR在每個季度結束之後要做一個評分。評分高低並不直接決定一個員工的晉陞和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎麼樣，未完成的工作為什麼沒有完成，下一階段的工作重心是什麼。
K哥OKR，放之四海而皆准嗎？O哥 我從來沒說過這句話。
目前OKR推展的最好的還是在IT、軟體、網路和創業公司，對於研發、市場和項目管理部門的管理的員工激發有比較好的「療效」。
K哥我聽人說，你要取代我？O哥 這簡直是污衊，準是那幫好事者挑撥你我之間純潔的友誼。
在目前大部分企業，K哥你的威力無人能抵，小弟協同K哥才能發揮最大價值。未來如果傳統的企業都不存在，小弟也許才有出頭的那一天。
K哥那就好，現在我終於了解你O哥，今後咱們兩個就不要到處KO了，一起為組織和個人效能提升貢獻力量。OK？O哥 OK。握個手吧！
編后語KPI和OKR的鬥法可以一個段落了