阿里巴巴的績效管理是怎麼做的?

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阿里巴巴績效結果運用

人力資源管理中績效管理是非常重要的模塊,它有著非常重要的作用。那麼價值觀考核是什麼?價值觀考核在績效管理中扮演的是什麼樣的角色?它又有什麼樣的作用與價值?帶著這個問題我們看看下面這篇價值觀考核在組織績效管理中的應用。在這篇論文中尋找答案。

題目:價值觀考核在組織績效管理中的應用

摘 要:績效管理是人力資源管理中的重要模塊,對人力資源管理實踐、組織戰略的實施和發展起著重要作用。價值觀為組織績效管理提供理念基礎,績效管理體系促進價值觀的實現。價值觀考核體系的建立能有效促進組織價值觀管理活動的有效性。本文以阿里巴巴的價值觀考核體係為例,探討了價值觀考核在組織績效管理中的應用。

關 鍵 詞:價值觀;價值觀管理;績效管理;價值觀考核

績效管理已被普遍證實有助於提升員工績效、改進團隊績效、實現組織績效目標。有效的績效管理體系是組織競爭優勢的來源。目前,許多國內組織引入了績效管理制度,但績效管理過程中仍出現不少問題,績效管理理念不明確、績效管理方式不科學、績效管理效果不明顯的現狀仍存在。如何構建科學有效的績效管理體系成為領導者需要解決的迫在眉睫的難題。本文在研究價值觀管理與績效管理相關理論的基礎上,以阿里巴巴的價值觀考核為例,探討如何將價值觀考核應用於組織績效管理。

一、阿里巴巴績效管理中的價值觀考核

(一)阿里巴巴的背景

阿里巴巴是馬雲于1999年設立的企業之間的網上貿易市場平台。2004年10月,阿里巴巴推出基於中介的安全交易服務–支付寶,隨後幾年,在香港、中國內地分別成立公司總部和中國總部,同時海外創設美國矽谷、倫敦等分支機構、合資企業3家,在國內多個城市設立分公司、辦事處。旗下被稱為「達摩五指」的子公司為阿里巴巴(中國)網路技術有限公司(B2B)、淘寶網(C2C+B2C)、支付寶(第三方支付平台)、中國雅虎(新聞媒體)、阿里巴巴雲計算(商務管理軟體)。

阿里巴巴的成功一部分因素在於其目標群體是中國的中小企業。中國的中小企業有著自己的特點:一是數量多;二是規模普遍偏小,其中不乏數量眾多的家庭作坊式企業。另一部分因素就是被管理界津津樂道的阿里巴巴夢幻團隊和其特有的企業文化。作為一個團隊,對戰略的認同,如同對共同使命和企業文化的認可(陳春花,劉禎,2013)。

(二)阿里巴巴獨特的組織文化

阿里巴巴獨一無二的文化體現在:①充滿激情。創業初期,馬雲就以遠大目標與願景激勉員工,並且借助一系列活動和公司制度傳遞激情,公司編製的《阿里人》也無不散發著激情。在「九陽真經」中對激情的闡釋是:「追求理想,使命驅動,很傻很天真。」②武俠情結。公司的價值觀被譽為「六脈神劍」,針對管理層的評價指標由「獨孤九劍」到「九陽真經」逐級遞增,也為員工營造了一個輕鬆、愉快的「武俠氛圍」.③俗文化。公司文化充滿著濃郁且堪稱俗氣的生活氣息。同時,根據淘寶網中顧客的購買習慣,專門設立了具有古裝劇特色的經典角色–「店小二」,員工作為「業主」負責監管屬於自己的「小店」.

(三)阿里巴巴的績效管理

2013年,阿里巴巴被譽為中國最賺錢的互聯網公司,營業收入高達67.63億元,遠遠領先於行業增速,毛利潤比2012年提升了6.48%,凈利潤增速也顯著高於騰訊和百度。對於一個以中小企業為目標群體的B2B公司–阿里巴巴而言,如此高的績效及增長速度離不開其獨特的績效管理體系。

1.阿里巴巴的績效考核

阿里巴巴績效管理的目的在於創造一種能夠促進員工績效的內在文化以及一套完整的指標評價體系。績效考核在基於業績考核和價值觀考核並用的基礎上,針對管理人員和普通員工分為兩種考核辦法。管理人員的業績考核分為定策略、建團隊、拿指標三大標準,進入考核階段后,按季度進行業績評分,並與價值觀相結合進行綜合評分。員工考核的目標往往是在每年12月至次年1月期間由部門經理制定,並做好和員工的溝通工作。考核方案為:業績和價值觀分別占一半比例,每季度第一周製成PA表,全年業績為四次平均。

2.阿里巴巴的考核體系

阿里巴巴的考核體系在一定程度上學習借鑒了通用電氣的做法–管理學中經典的考核制度之一。通用電氣的考核分為兩個步驟:一是業績考核,通常為硬性指標考核的範疇;二是價值觀考核,通常為軟性指標考核的範疇。考核的結果由硬性指標與軟性指標兩方面綜合反映。

在阿里巴巴,員工通過考核被分成四種:一是有業績但價值觀不匹配,被喻為「野狗」;二是價值觀匹配但無業績,被喻為「小白兔」;三是業績與團隊精神並存,被喻為「獵犬」,即「阿里人」;四是價值觀與業績分值都低的人,是被淘汰的對象。在阿里巴巴,「野狗」和「小白兔」都要自我調整,以成為真正的「獵犬」型「阿里人」(陳春花,劉禎,2013)。阿里巴巴的具體考核辦法如表1所示。

3.阿里巴巴的價值觀考核體系

早在2000年的時候,阿里巴巴就推出了「獨孤九劍」的價值觀體系,將其作為員工的價值觀行為準則。現在,阿里巴巴的價值觀考核分別為客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業,被尊為「六脈神劍」,具體考核體系如表2所示(張春燕,蘇靜,2009)。

阿里巴巴的價值觀考核六大條,每條細分五小條,總共30個指標把抽象的價值觀分解為對具體行為和精神層面的要求。對於其獨有的價值觀考核,重要功能並不完全在於員工的考核,而是在於員工對企業價值觀的貫徹和執行,即通過硬性指標考核軟性內容。實際上,績效管理工作由以下內容組成:一是目標定位高,二是績效考核體系中包含價值觀考核,三是構建「政委」體系做人的工作。在績效考核中,價值觀考核與業務考核的水平相當,分別占一半比例,而價值觀考核指標是以價值觀導向與相應的實施過程相結合尋求完美績效的方法,即在價值觀考核優良的前提下,業務績效不好是不可能的。

然而,阿里巴巴的這套價值觀考核體系在推行中也遇到了問題。很多員工習慣了以往工作業績的考核辦法,對於價值觀直接納入考核體系是陌生的,甚至沒有任何概念。因此,阿里巴巴的「政委」(阿里巴巴對人力資源部門工作人員的稱呼)擔當起此方面的工作,他們設定價值觀考核體系並對此進行宣講,以便讓員工更好、更為深入地理解價值觀考核的意圖。

二、價值觀考核在組織績效管理中的應用

(一)價值觀考核體系的設計

借鑒阿里巴巴和通用電氣的案例,將價值觀考核導入組織績效管理是一種將組織文化固化的有效形式,價值觀考核體系的設計可從以下四個方面入手。

第一,明確組織的核心價值觀。構建組織核心價值觀,首先,要清晰一個組織的使命問題,用以界定什麼是我們注意的、我們需要什麼、我們的工作是為了什麼等;其次,要關注組織文化中獨有和有力的東西,它是組織區別于其他組織的重要標誌。

第二,設置績效目標。在價值觀考核中,績效目標應當以組織核心價值觀為導向。一個價值觀考核體系可以以一個核心價值觀為主體,服務於這個主體價值觀下的多個績效目標。阿里巴巴以「六脈神劍」為核心,與阿里特有的橙色logo相連,構建阿里橙的文化模型,意指組織文化的核心不能變,只能在基於核心的基礎上發展與豐富。

第三,考評指標體系的設計和量化。考評指標體系是績效考核實施的基礎,專業性、系統性較強,因此,該環節是價值觀考核體系設計中的重點。理論上,根據績效標準的可量化程度,可將其分為定量標準、定性標準和混合標準。實踐中,可借鑒阿里巴巴的做法,把價值觀的核心內容細分出來,再在每一條細分出的價值觀下設立績效標準。

第四,選擇績效考評方法。績效考核的方法有許多種,如360度績效評價、關鍵績效指標(KPI)、綜合平衡記分卡、目標管理法、等級評估法等。阿里巴巴選用的是KPI,KPI和綜合平衡記分卡都比較注重績效考核的戰略導向,此類方式更適合成長迅速且亟須通過價值觀考核來固化其價值觀的組織。在選擇合適的考核方法時,成本、反饋與指導、獎懲的合適度等都應作為影響因素納入組織的考慮之中。

(二)價值觀考核在組織績效管理中的應用

第一,價值觀考核體系的試點。所謂試點就是要先在某一個單元,比如一個部門進行考核體系的試運行,使風險最小化。試點選擇應謹慎,要具有代表性,是整個組織的縮影而不是一個局部。考核體系的試運行首先要對試點部門的主管和員工進行培訓,使他們了解價值觀考核體系的意義和實施方法,並進行實際操作。一般進行一個較短的周期,比如兩個月或者兩個季度,至少走兩次完整的考核體系的具體流程,這樣可以迅速發現問題和難點,從而在推廣中予以改進和掌握,使得價值觀考核體系更加適應組織需要。

第二,價值觀考核體系的全面推廣。首先,價值觀考核與業績考核並用。價值觀考核是組織對於員工有關組織文化認識的固化形式,要求員工理解和踐行組織核心價值觀,其意義和作用是深刻的。然而,基於組織戰略目標的業績考核能最大限度滿足組織對於提高自身績效促進組織發展的要求,這是價值觀考核所不能代替的。因此,最佳的考核方式是價值觀考核和業績考核並用。其次,逐步推進,分層實施。經過試運行的價值觀考核體系在普遍應用於組織時需要一個循序漸進的過程。為了逐步推進,減緩壓力,可以採用分層實施的方法,按照先上級後下級的次序進行。一方面,可以給員工樹立具體的範例,從上級主管的身上了解到具體的執行方式;另一方面,有助於考評體系權威性的塑造。再次,有效應用績效考核的結果,不斷完善價值觀考核體系。績效結果的應用是績效管理整個過程的重要環節,有助於人力資源決策和員工個人發展計劃的實施,缺乏結果應用的績效管理往往導致績效管理形式化。但是,在價值觀考核體系推行初期,由於體系不完善,同時考核人員缺乏成熟的技能,往往導致結果的不真實,而績效結果與薪酬的結合,也會導致績效評估成為比較避諱的問題,因此,在推行價值觀考核體系時應不斷完善價值觀考核體系,遵循公平、適度、充分理解的原則,同時,也要留有一定的餘地,考核結果可以具有參考價值,但不是絕對的。此外,還應加強考核者與被考核者對於考核訊息的溝通,必要時輔以宣講,營造價值觀考核的氛圍,讓被考核者充分理解績效考核的結果及其應用意義。

然而,在應用價值觀考核體系的時候也存在一些值得注意的問題。一是價值觀通過打分等方式來判斷比較主觀,而且價值觀考核雖然是一種軟性考核,但書面的指標都是硬性規定,影響指標體系的科學性。二是當價值觀作為考核體系被書面化時就存在被濫用的可能。如果說價值觀是組織的精神支柱,那麼價值觀考核就是組織的鏡子。價值觀考核可以被用作組織發展的一根繩子,它能把擁有共同願景和價值觀的企業員工凝聚到一起,這是一種硬性固化價值觀的方式。但是,當組織發展到這樣一個程度,即價值觀已深入每個員工的血脈之中時,價值觀考核可能也就失去意義,組織還需要根據變化了的情景發展出更適合的管理或考核工具。

案例:

阿里巴巴有3萬的工作人員,這麼多人需要多少人進行績效管理?答案是一人。從基層到高級管理人員的考核,都是一個人,因為這3萬都被打上了深深的阿里文化烙印。

阿里文化,讓馬雲如此省事,三萬員工只用一人考核績效

老闆作為企業的靈魂人物,他的的格局決定企業的高度。

馬雲之於阿里巴巴,劉強東之於京東,任正非之於華為雷軍之於小米…

這些大哥,給自己的企業烙下了深深的印記。

中國有句老話,叫「財聚人散,財散人聚」,你要想把人才聚攏來,就要散財;你要想把錢聚攏在自己手上,人必然會散去。而人既然已經散了,財自然也聚不起來,這是凝聚人才的硬道理。

阿里文化,讓馬雲如此省事,三萬員工只用一人考核績效

很多中小企業還在用傳統固定薪酬機制

  • 固定工資不破,員工的動力從哪來?
  • 業績下降之下,企業從哪裡拿更多的錢來激勵員工?
  • 薪酬的激勵性與公平性如何平衡?
  • 員工要安全感也急盼加工資如何同時實現?

阿里文化,讓馬雲如此省事,三萬員工只用一人考核績效

傳統KPI考核方式如下

  • 定出每個指標的目標;
  • 拿出相應的績效工資;
  • 做不到目標就扣分,最後根據分數來扣罰員工的績效工資。

薪酬激勵對企業經營到底有多大的影響力

  • 影響員工動力的因素很多,文化、情感、發展機會、責任、使命等,但毫無疑問的是,利益驅動的影響力還是佔了主導的。
  • 員工在企業工作,最關心的就是兩個問題,一是收入(錢),二是發展(前)。
  • 企業要懂得分錢跟發錢,分錢與發錢有什麼區別:分錢是根據員工的價值、貢獻,通過一套有效的激勵機制,讓員工創造增值的結果和效果。發錢,則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等,以月季年為單位給員工相對固定的回報。

豐富員工的收入是一件好事,但要分主次;獎勵是獎勵,福利是福利。將獎勵與員工價值貢獻相關聯,才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利

KSF薪酬全績效模式

KSF又稱「關鍵成功因子」是指決定崗位價值的最有代表性、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。

阿里文化,讓馬雲如此省事,三萬員工只用一人考核績效

KSF的設計原理是:

  • 結果導向、數據說話、價值分割、薪酬分塊。
  • 根據」結果導向、數據說話、效果付費"的原則,給中高層員工找到對應的價值和結果,薪酬與績效進行交易;

阿里文化,讓馬雲如此省事,三萬員工只用一人考核績效

為什麼KSF薪酬績效模式更受老闆與員工的歡迎?因為他給員工分的錢,不是企業的固有成本!而是通過價值創造!

阿里文化,讓馬雲如此省事,三萬員工只用一人考核績效

遵循以上的思路,那麼員工工資越高,企業利潤也越高;員工和企業利益是趨同的,方向和目標也是一致的。

1、為什麼制定「崗位層級」?

阿里HR喜歡用「林子」和「鳥」來比喻公司和員工,所謂「林子大了,什麼鳥都有。」話糙理不糙,鳥多了,就得分類管理。所以阿里制定「崗位層級」,也就是廣為人知的:管理序列(M)和專業序列(P)。從而根據層級為員工定崗、定編、定價格,並規劃員工發展路徑。

2、為什麼堅持「績效管理」?

HR的存在究其根本是為了提升個人、團隊、組織的績效。從HR的角度,根據組織行為學的理論,如果不實施「績效管理」,那麼就「分不出好鳥壞鳥,林子也會爛掉。最後,林子也沒了,鳥也沒了。」

舉個例子,從2010年起,阿里年終獎不是與工資掛鉤,而是根據員工對公司的貢獻分配,它由所屬子公司、部門、以及員工個人的績效所決定。馬雲是這樣解釋的:

今年,我們將嚴格執行2-7-1制度,旗幟鮮明地獎優罰劣。與以往相比,將特別突出「獎罰分明」,「願賭服輸」, 打破大鍋飯和平均主義,包括公司所有層級在內都將對top20進行獎勵提升,同時對bottom10加強問責。這是對勤奮付出的同事的最大公平,同時也是激勵所有阿里人去挑戰更高的目標。

3、那麼,阿里的績效考評體系是怎樣?

  • 首先,阿里績效考核分兩塊:50%價值觀+50%業績。

阿里獨特的江湖文化在業內赫赫有名,所有阿里員工的價值觀都要向馬雲的「六脈神劍」靠攏,馬雲曾對HR部門下達指令:要嚴把招募關,招募優秀的人才,要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認同阿里價值觀的人。

阿里的HR喜歡用這張圖描述:


如何看這張圖呢?

在HR眼裡,員工一般被分成以下幾種:

  • 1、「WILD DOG」:業績優秀,但價值觀不符

  • 2、「RABBIT」:沒有業績的老好人

  • 3、「STAR」:有業績也有團隊精神,也常被形容為「獵狗」

  • 4、「BULLRING」:業績一般達標,價值觀基本相符

  • 5、「DOG」:業績和價值觀都不達標

  • 其次,阿里的績效打分體系有嚴格的排序,以前是**「2-7-1」,現在是「3-6-1」**(10人以上團隊),這也是阿里被廣受爭議的制度之一。

這是阿里的績效打分表:

也就是說,30%的員工可以評為「最好」,10%的一定會被評為「較差」,60%的人為「一般水平」——這是強制分佈的,每次考評,團隊的分數都要符合這個「3-6-1」的分佈。

HR制定這種政策的出發點還是「林子與鳥」的理論,林子大了,什麼鳥都有,人和人肯定是有差的,HR希望通過這樣區分,能夠要求管理者區分員工的業績,用量化的標準,分出好、中、差的區別。同時,希望能夠用業績導向激勵員工進步,向更高的工作目標衝刺。

4、績效考評的方法是什麼?

阿里的考評根據員工的層級劃分為兩種:

1)M3/P8及以下,實行通關制

通過季度考核、年度總分將依據員工四個季度的平均分和價值觀改進趨勢給出

2)M4 /P9及以上,不執行通關制

以述職為主要方式進行直接打總分。

5、阿里績效考評的挑戰

阿里堅持高績效的文化,絕大部分工作是可以量化的,KPI是團隊共同奮鬥的目標,是調配資源的指導。

應該說,這種將價值觀和業績結合的績效考評方式,對於創業初期的老員工來說是有效的,但是隨著阿里的極速擴張,一個挑戰越來越明顯:那些表面上認同阿里文化但骨子裡卻不以為然的員工,可能並不適用。

馬雲等老闆希望員工,「要為我們的Mission、Vision和Dream去奮鬥,而不是為完成KPI任務,更不應該是為了獎金而努力。」

但是員工卻不見得這樣想。轉一封阿里前員工蔡學鏞先生撰寫的「KPI心理學」,一針見血地指出了KPI的弊病:

阿里巴巴集團大部分的員工,每季或每半年都要接受一次的KPI考核,看看他績效如何。關於用KPI來打考核,許多員工其實都有一些負面的看法,而管理層也知道採用KPI有時候會有負面效果,但是沒有更好的方法之前,我們還是仰賴KPI。

我已經到阿里巴巴的支付寶上班一年多了,對於KPI,我有四階段的心理變化,值得描述一下。

剛進公司時,我對KPI的重視程度是70%。大多數的時間,我做的事都是KPI設定的任務,有些事情,雖然不是KPI關注的任務,但只要對公司有利,我依然會去做。這是第一階段。

後來,我對KPI的重視程度降低到30%。大多數的時間,我做的事都是對公司有益處的事,至於是不是KPI的重點我就比較不在乎了。這是第二階段。這是對公司最好的階段。

接著,我發現做正確的事會導致自己的KPI不好,無法升遷,於是我開始變成100% KPI導向。只要不是KPI的內容,我就不願意做。這是第三階段。公司把一個員工逼到這個階段,是很可悲的,對公司也是一個傷害。

第三個階段不會持續太久,會立刻變成第四個階段:對KPI重視程度為0%。這表示對於自己在這家公司的前途已經不在乎,準備開始找工作了。我現在正在第四階段,至於會不會有第五階段,我就不知道了。

70% -> 30% -> 100% -> 0%,你在哪一個階段呢?或者,你有不一樣的折線圖呢?

綜上,績效管理只是HR工作的一部分,作為前端程序員的題主,如果基本認可阿里的價值觀,也對自己的技能有信心,那麼拿了阿里的offer也沒有什麼可怕的。

你說呢?

阿里30000人,仅一人管理绩效

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