OKR如何與績效考核共存

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最近OKR是越來越火了,很多企業的CEO都在想試一下,而很多HR卻為之頭大了,這邊是現行的績效考核不如人意,這邊又要弄OKR,二套體系要維護,這怎麼弄呀。真是累死寶寶了。

How OKR works

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目前98%以上的公司,所運用的主流績效工具,都是將績效考核分數與員工的獎金分配、晉陞機制、調崗等措施相掛鉤的,這就造成的了主管在進行績效評分時,往往會因為考慮到實際的績效分數會直接影響到員工的績效獎金,因此只要員工不犯重大事故,如:客戶嚴重投訴到公司高層、責任事故、群體事件、監管部門查處,等事項,他們的績效分數都不會影響到獎金的分配,造成高分數、極少差別、每次考核變動不大、主管人情分、對大錯不犯小錯不斷的員工下不了手、一團和氣,等中庸現象。但高績效分數,並沒有帶來高的績效,一團和氣的背後,是趨於平庸的作為。而且績效分數跨部門之間又是不可比的,因為有的部門主管手緊有的部門主管手鬆,因此各部門之間的分數不允許進行比較。

OKR一個很重要的特質是不與績效掛鉤

這個是非常重要的突破,MBO與KPI的結合,是一個績效工具,OKR不與KPI結合,不是績效工具,這樣割斷了與績效獎金分配之間的關聯后。一個突出的表現就是主管在給員工評分時,沒有了顧及績效分數的高低不會影響到員工的績效獎金分配,這樣的評分就會更加客觀和放鬆。而且可以全公司進行比較,強調透明。

OKR另一個重要的特性是目標要有野心

不希望目標在考核期內就達成了,這個同樣是OKR比MBO有突破之處。在如今的互聯網時代,很多創新都是來自於IT技術的疊代突破,我們都在做的是前人所從未做過的未知領域,所以目標只是方向,必須讓子彈飛會兒,而且是打的移動靶,因此打不中靶心是正常的,但能打中5-7環就是合格了,打了4環也不一定是射擊者的錯,可能確實是目標定的太高了。

管理要簡單化,HR要同時維護二套體系時,如果沒有強大的系統支持,沒有堅強的後盾支持的話,很容易會垮掉的。最近我在給企業做OKR內訓時,大家對OKR的理念都很認同,也覺得非常有前瞻性。同時也問到了二個關鍵的問題:

_A.既然OKR不能作為績效獎金,也就是說不能以發獎金的形式獎勵員工,那對優秀的OKR如何獎勵?_

_B.我們有KPI績效了,再搞一套OKR,哪有精力呀?沒有系統支持,要同時維護二套體系,弄死寶寶了。_

‍‍‍關於A的解答,我是這樣回答的

評選本季度最佳OKR獎

美國NBA常規賽MVP顧名思義就是常規賽最有價值的球員,因此只要能帶領球隊打出很好的戰績,或是取得各方面的突破的都有可能榮膺這一含金量極高的榮譽稱號。

MVP是Most Valuable Player 的縮寫,也就是「最有價值球員」的意思。是NBA一年一度的對該賽季發揮突出的球員的頒發獎項,意義重大。 此獎項授予常規賽綜合表現最佳的球員。

此獎項以NBA第一任主席莫里斯-波多洛夫命名,NBA最有價值球員MVP獎盃叫做「莫里斯·波多洛夫杯」。,從1955-56賽季開始評選,在1979-80賽季以前由球員投票產生,1980-81賽季開始由體育記者和電視評論員投票產生。

MVP評選標準最重要的3點:

  • 率領球隊取得好成績.

  • 身為球隊的核心作用要立桿見影.

  • 能夠使隊友變得更好

以上作為NBA賽的MVP規則,作為OKR的全場MVP如何評選得出?

  1. 通過自評分數的匯總,得到每個部門或小組的OKR分數排名;

  2. peer review(員工評估)以是否有野心為第一標準,重新進行部門或小組排序;

  3. 從而得出最有野心的各部門或小組前五名的名單;

  4. 對於這些人進行全場PK,最後得出全場最有野心的OKR前10%名;

  5. 季度MVP頒發特別獎勵(旅遊、讀書、進修、實物大獎,等)

關於B的回答是這樣的

用KPA(key performance affair關鍵績效事件)工具

KPA(Key Performance Affair)關鍵績效事件。由陳鐳在其著作《中國式績效—突破績效困境》中所提出的。是指在生產、經營、管理活動中,會涉及很多不同的領域,形成許多的任務,每項任務的是否完成,都會對經營活動的結果產生直接或間接的影響,有些影響可能是不會直接顯現出來,而有些影響則是直接而且是致命的,這些事件(任務)的結果,會直接影響到企業經營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行。這就是關鍵績效事件。

根據KPA事件的影響結果重要程度,每個人的工作同樣按正態分佈,可以分為:日常事務、可挑戰事件和不可接受事件。公司員工的整體績效評價,TOP 20%是績效表現良好的,Bottom 10%是績效表現差的,Middle 70%的員工是處在這中間狀態,處於正態分佈狀態。這就是傑克韋爾奇提出的績效正態理論。

**不可接受事件是指:**該事件的發生會直接產生,公司或部門業績下降、經營目標未完成、客戶投訴、計劃實施受影響、上級批評、對業務和公司運營產生負面的影響,這類事件的發生會直接起到負面作用,是一次事故。設定不可接受事件,就是將風險、危機、危害的界限明確,使員工盡量不要觸犯,一旦觸犯就要受到績效扣分的懲罰。如:沒有完成業績指標、技術原因導致網路癱瘓、財務資料泄密、重大活動接待工作失誤客人不滿意、法律文本出現失誤導致訴訟失利、員工爭議處理不當引發仲裁等。

**可挑戰事件是指:**該事件的發生會直接產生,有助於公司或部門業績提升達成、有助於經營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認可或表揚、對公司業務和運營產生積極影響,這類事件的發生會起到積極的作用。設定可挑戰事件,就是明確方向,促使員工努力達成,一旦實現作為績效加分進行獎勵。如:超額完成業績指標、高端人才成功招聘、重大活動圓滿成功獲得好評、相關管理制度推行、網路升級、訴訟勝訴等。

**日常事務是指:**在不可接受事件和可挑戰事件之間的工作,就是員工日常的本職工作,是屬於份內應該完成的工作,相對是比較流程化、重複性、固定的日常工作,這類工作都是職責所定。這類事件的正常完成,不會直接影響公司或部門業績、經營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施、上級批評或表揚。當然如果這類日常事務不能順利完成,還可以通過一些補救方式,及時挽回負面影響,除非是事情做砸了,這樣就要轉入到不可授受事件,進行績效懲罰。設定日常事務,就是讓員工完成本職工作中最基礎部分,不要忽視了這塊內容,而且這塊日常事務工作,占員工時間的比例達成70%。如:工資按時發放、社保繳納、電腦維護、工商年審、財務核算、拜訪客戶、各項流程執行等。

KPA理論思想

  • 二八法則**—**可挑戰事件

20世紀初義大利統計學家、經濟學家維爾弗雷多·帕累托提出的,他指出:在任何特定群體中,重要的因子通常只佔少數,而不重要的因子則佔多數,因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。這個原理經過多年的演化,已變成當今管理學界所熟知的二八法則——即80%的公司利潤來自20%的重要客戶,其餘20%的利潤則來自80%的普通客戶。

OKR目標管理 — 可挑戰事件

OKR全稱是Objectives and KeyResults,即目標與關鍵成果法,所謂OKR,O = Objective 可以理解為企業目標,KR =Key Results 可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是「為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施」。OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法,1999年 Intel公司發明了這種方法,後來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司並逐步流傳開來,現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

破窗理論 — 不可接受事件

受到津巴多「偷車實驗的啟發」,美國著名政治學家詹姆斯·威爾森和預防犯罪學家喬治·凱琳于1982年在《大西洋月刊》上發表了《警察與鄰里安全:破窗》一文,正式地提出了破窗理論:如果有人打破了社區建築物的窗戶玻璃,而沒有及時維修,有些人就會因此受到心理暗示去打破更多玻璃。這就給人造成一種社區安全無序的感覺,社區治安將日趨惡化。

OEC — 日常事務

其中」O」代表Overall(全方位),」E」代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天),」C」代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為:日事日畢,日清日高。

OEC管理模式意味著企業每天的每件事都有人管;所有的人都有管理、控制的內容,依據工作標準、按規定的計劃完成各自控制的事項;每日把實施結果與計劃指標加以對照,進行總結、收編,達到日日控制、事事控制的目的,確保事物向預定的目標發展。

摘自:陳鐳的著作《OKR目標關鍵成果:盛行於矽谷創新公司目標管理方法》