最近OKR是越來越火了，很多企業的CEO都在想試一下，而很多HR卻為之頭大了，這邊是現行的績效考核不如人意，這邊又要弄OKR，二套體系要維護，這怎麼弄呀。真是累死寶寶了。
How OKR works
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目前98%以上的公司，所運用的主流績效工具，都是將績效考核分數與員工的獎金分配、晉陞機制、調崗等措施相掛鉤的，這就造成的了主管在進行績效評分時，往往會因為考慮到實際的績效分數會直接影響到員工的績效獎金，因此只要員工不犯重大事故，如：客戶嚴重投訴到公司高層、責任事故、群體事件、監管部門查處，等事項，他們的績效分數都不會影響到獎金的分配，造成高分數、極少差別、每次考核變動不大、主管人情分、對大錯不犯小錯不斷的員工下不了手、一團和氣，等中庸現象。但高績效分數，並沒有帶來高的績效，一團和氣的背後，是趨於平庸的作為。而且績效分數跨部門之間又是不可比的，因為有的部門主管手緊有的部門主管手鬆，因此各部門之間的分數不允許進行比較。
OKR一個很重要的特質是不與績效掛鉤
這個是非常重要的突破，MBO與KPI的結合，是一個績效工具，OKR不與KPI結合，不是績效工具，這樣割斷了與績效獎金分配之間的關聯后。一個突出的表現就是主管在給員工評分時，沒有了顧及績效分數的高低不會影響到員工的績效獎金分配，這樣的評分就會更加客觀和放鬆。而且可以全公司進行比較，強調透明。
OKR另一個重要的特性是目標要有野心
不希望目標在考核期內就達成了，這個同樣是OKR比MBO有突破之處。在如今的互聯網時代，很多創新都是來自於IT技術的疊代突破，我們都在做的是前人所從未做過的未知領域，所以目標只是方向，必須讓子彈飛會兒，而且是打的移動靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中5-7環就是合格了，打了4環也不一定是射擊者的錯，可能確實是目標定的太高了。
管理要簡單化，HR要同時維護二套體系時，如果沒有強大的系統支持，沒有堅強的後盾支持的話，很容易會垮掉的。最近我在給企業做OKR內訓時，大家對OKR的理念都很認同，也覺得非常有前瞻性。同時也問到了二個關鍵的問題：
_A.既然OKR不能作為績效獎金，也就是說不能以發獎金的形式獎勵員工，那對優秀的OKR如何獎勵？_
_B.我們有KPI績效了，再搞一套OKR，哪有精力呀？沒有系統支持，要同時維護二套體系，弄死寶寶了。_
關於A的解答，我是這樣回答的
評選本季度最佳OKR獎
美國NBA常規賽MVP顧名思義就是常規賽最有價值的球員，因此只要能帶領球隊打出很好的戰績，或是取得各方面的突破的都有可能榮膺這一含金量極高的榮譽稱號。
MVP是Most Valuable Player 的縮寫，也就是「最有價值球員」的意思。是NBA一年一度的對該賽季發揮突出的球員的頒發獎項，意義重大。 此獎項授予常規賽綜合表現最佳的球員。
此獎項以NBA第一任主席莫里斯-波多洛夫命名,NBA最有價值球員MVP獎盃叫做「莫里斯·波多洛夫杯」。，從1955-56賽季開始評選，在1979-80賽季以前由球員投票產生，1980-81賽季開始由體育記者和電視評論員投票產生。
MVP評選標準最重要的3點:
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率領球隊取得好成績.
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身為球隊的核心作用要立桿見影.
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能夠使隊友變得更好
以上作為NBA賽的MVP規則，作為OKR的全場MVP如何評選得出？
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通過自評分數的匯總，得到每個部門或小組的OKR分數排名；
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peer review（員工評估）以是否有野心為第一標準，重新進行部門或小組排序；
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從而得出最有野心的各部門或小組前五名的名單；
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對於這些人進行全場PK，最後得出全場最有野心的OKR前10%名；
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季度MVP頒發特別獎勵（旅遊、讀書、進修、實物大獎，等）
關於B的回答是這樣的
用KPA（key performance affair關鍵績效事件）工具
KPA（Key Performance Affair）關鍵績效事件。由陳鐳在其著作《中國式績效—突破績效困境》中所提出的。是指在生產、經營、管理活動中，會涉及很多不同的領域，形成許多的任務，每項任務的是否完成，都會對經營活動的結果產生直接或間接的影響，有些影響可能是不會直接顯現出來，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件（任務）的結果，會直接影響到企業經營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行。這就是關鍵績效事件。
根據KPA事件的影響結果重要程度，每個人的工作同樣按正態分佈，可以分為：日常事務、可挑戰事件和不可接受事件。公司員工的整體績效評價，TOP 20%是績效表現良好的，Bottom 10%是績效表現差的，Middle 70%的員工是處在這中間狀態，處於正態分佈狀態。這就是傑克韋爾奇提出的績效正態理論。
**不可接受事件是指：**該事件的發生會直接產生，公司或部門業績下降、經營目標未完成、客戶投訴、計劃實施受影響、上級批評、對業務和公司運營產生負面的影響，這類事件的發生會直接起到負面作用，是一次事故。設定不可接受事件，就是將風險、危機、危害的界限明確，使員工盡量不要觸犯，一旦觸犯就要受到績效扣分的懲罰。如：沒有完成業績指標、技術原因導致網路癱瘓、財務資料泄密、重大活動接待工作失誤客人不滿意、法律文本出現失誤導致訴訟失利、員工爭議處理不當引發仲裁等。
**可挑戰事件是指：**該事件的發生會直接產生，有助於公司或部門業績提升達成、有助於經營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認可或表揚、對公司業務和運營產生積極影響，這類事件的發生會起到積極的作用。設定可挑戰事件，就是明確方向，促使員工努力達成，一旦實現作為績效加分進行獎勵。如：超額完成業績指標、高端人才成功招聘、重大活動圓滿成功獲得好評、相關管理制度推行、網路升級、訴訟勝訴等。
**日常事務是指：**在不可接受事件和可挑戰事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬於份內應該完成的工作，相對是比較流程化、重複性、固定的日常工作，這類工作都是職責所定。這類事件的正常完成，不會直接影響公司或部門業績、經營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施、上級批評或表揚。當然如果這類日常事務不能順利完成，還可以通過一些補救方式，及時挽回負面影響，除非是事情做砸了，這樣就要轉入到不可授受事件，進行績效懲罰。設定日常事務，就是讓員工完成本職工作中最基礎部分，不要忽視了這塊內容，而且這塊日常事務工作，占員工時間的比例達成70%。如：工資按時發放、社保繳納、電腦維護、工商年審、財務核算、拜訪客戶、各項流程執行等。
KPA理論思想
- 二八法則**—**可挑戰事件
20世紀初義大利統計學家、經濟學家維爾弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群體中，重要的因子通常只佔少數，而不重要的因子則佔多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的二八法則——即80%的公司利潤來自20%的重要客戶，其餘20%的利潤則來自80%的普通客戶。
OKR目標管理 — 可挑戰事件
OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關鍵成果法，所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是「為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施」。OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，1999年 Intel公司發明了這種方法,後來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。
破窗理論 — 不可接受事件
受到津巴多「偷車實驗的啟發」，美國著名政治學家詹姆斯·威爾森和預防犯罪學家喬治·凱琳于1982年在《大西洋月刊》上發表了《警察與鄰里安全：破窗》一文，正式地提出了破窗理論：如果有人打破了社區建築物的窗戶玻璃，而沒有及時維修，有些人就會因此受到心理暗示去打破更多玻璃。這就給人造成一種社區安全無序的感覺，社區治安將日趨惡化。
OEC — 日常事務
其中」O」代表Overall(全方位)，」E」代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，」C」代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。
OEC管理模式意味著企業每天的每件事都有人管；所有的人都有管理、控制的內容，依據工作標準、按規定的計劃完成各自控制的事項；每日把實施結果與計劃指標加以對照，進行總結、收編，達到日日控制、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發展。
摘自：陳鐳的著作《OKR目標關鍵成果：盛行於矽谷創新公司目標管理方法》