Be Careful About Being a Meddling Startup CEO
_作者：Mark Suster
_原文鏈接：Be Careful About Being a Meddling Startup CEO
最近我寫了一篇文章【1】討論一些VC如何干預公司的運營決策，以及一些管理層如何過於依賴 VC 來替他們處理棘手的問題。
Fred Wilson 也以其更為簡明的風格寫了一篇文章討論類似的話題【2】，其中說的非常好的一段：
「我很確信的一件事是，那些給創業公司做顧問或者投資的人們不能夠也不應該插手日常的公司決策。這對創業公司和它們的管理者不僅有害，而且傷人。所以，置身更高的角度進行管理，引導他們設置決策機制，然後就坐在一邊看著他們玩就好了，這才是正道。」
我絕對讚同這點。在實踐中，這就是劃在煩人的夥伴與好的導師之間的那條線，跨過這條線就是暴力說教了。當然另一個錯誤也很容易犯，那就是參與力度不夠。我也看過很多例子是董事會成員不想要遵循 “Pottery Barn Rule”——即誰犯錯，誰負責修復。而且很多艱難的決策是主觀的，所以這也是應該恪守的那條準線。
每個人都容易指責VC或者董事會成員愛管閑事，但很多時候CEO也是這樣的。我是經驗說話。這可能比董事會的干預更有害，因為CEO可是全職的，而且還有更多的權力。
當你第一次創辦一家公司，CEO 當然是「首席所有官」（Chief Everything Officer），可能負責包括銷售，市場，公關，產品，人事甚至行政管理和會計。所以在最初一兩年 CEO 參與幾乎每一個事件都是很自然的。但是隨著公司收入、客戶、資本以及管理層團隊的增長——這就需要發生改變了。我認識的很多 CEO 都是控制狂所以授權對他們來說是很艱難的。
我就是想告訴這樣的 CEO 們，要小心了。以錯誤的方式干預或是過分干預會形成一種公司文化，就是人們會不願意行動因為他們知道你最終怎麼都會來插一手，或者同樣不好的是，你的不斷介入會讓公司失去專註力。
以下是我覺得可行的方案：
產品管理
大多數的 CEO 們都醉心於自己的產品能力，並且很願意參與決定事物的優先順序。我也這麼干過。我時不時地想讓技術團隊開發一些我偶爾學到的可能能支撐我們銷售的功能。最後我招到一個人負責產品管理——我共事過的最棒的Tim Barker——他就很禮貌地跟我說這樣瞎搞是不行的。
Tim 有一個很棒的解決辦法。他說產品管理應該像「資產配置」那樣進行，就是我們在每季度為不同目的設定一個百分比的開發工作量，一旦設立就不得改變了。然後他可能會這麼來設定——20%給銷售，15%給市場，20%給技術優先，10%給客服，10%給運營，20%給「鉑金用戶」，然後可能5%直接給 CEO 我本人。我可以在我的預算以內得到任何我需要的東西。除此之外，他（以及技術圖隊）就可以只是跟我說「不」。這就是規則。當然，下個季度的時候如果我覺得被壓榨太厲害也可以要求分到7%，或者運營的需求也需要在下季度提高到20%。但我們不用不停地就這個爭論下去了。
配置計劃在產品管理中太棒了，而且避免了 CEO 的很多干預。CEO 們常常因為干涉產品而遭技術團隊記恨。
銷售
我們 CEO 們愛管閑事的另一個方面就是銷售了。當然 CEO 都自認為自己是公司里最好的銷售。但是隨著你的公司發展，你招募了專業的銷售老大，你就不能再繼續這樣了。要麼你的銷售老大是稱職的，要麼你就開掉他/她。但是干涉銷售管理和干涉產品管理一樣災難。
我們處理此事的方式是在公司里將重要的客戶都指派給高管們（包括 CFO和 CTO）。通常有一個銷售經理來跟這個客戶，這個人會決定怎麼用你。當然最後的決定都取決於銷售副總裁。但我就曾被拉進來幫忙而且被指定為與客戶建立關係的高管。
但你需要謹慎高管們的「割肉交易」比如 CEO 給的價格折扣（除非是已經在銷售計劃中允許的），或是為了達成某個交易許諾一些產品功能。我們 CEO 們都喜歡利用自己在定價或是產品方面的權利充當英雄，這對正常流程是不公平的。你作為 CEO 的工作是做一個「首席裁定官」(chief adjudicator)而不是「首席獨裁官」(chief dictator)。
PR
公司創始之初，創始人兼 CEO 常常是公司的唯一代言人。他/她得習慣於決定對公眾說什麼以及什麼時候說。但隨著公司發展，你已經有了一個市場團隊，那麼 CEO 需要確定他/她的訊息是與公司其他活動同步安排好的，並且是在公司準備好如何回應之後才被發布的（比如銷售團隊準備好談論發布會，客服準備好處理匿名問題，當然同樣董事會也是同步跟進的）。
董事會通過一個朋友轉發的媒體通稿或是融資訊息的「泄露」知曉CEO融資活動並不常見。CEO 們在時機尚未成熟就談及商務發展也不常見，產品發布會或是併購上倒是可窺一斑。
成長中的公司往往有很多錯誤。如果你把你的公司看作一個運動隊或是一個交響樂團，那麼你就會明白同步性才是關鍵。
總結
就像我常常告訴管理團隊的那樣，優秀的 CEO 是「管事但不多管閑事」【3】，我在這篇文章里寫過的最重要的一段是：
「多管閑事是潛藏的危害。公司會習慣於如此並進行調整。它會形成錯誤的公司文化。高管們會覺得被削弱力量。員工們永遠不知道應該聽誰的。決定會在最後一分鐘被大老闆推翻。人們避免做出艱難的決策因為他們知道 CEO 會在最後時刻插手然後改變所有的事。然後你的公司里都是缺乏授權的人們。讓訊息傳遞出來，但給你的員工指明方向，然後層層執行。」
這是隨著你的團隊成長，成為一名優秀 CEO 的秘訣。當你從一個10人創業公司變成一個成長型企業的時候——干預會限制發展的。
注[1]:You Can’t Rely on a VC to Make Your Hardest Decisions
注[2]:Basketball, Startups, and Life
注[3]:People Management: Startup Teams Should Dip but not Skip