內容提要
小企業管理靠人，中型企業管理靠制度，大企業管理靠文化。企業因應其發展軌跡，其管理方式需要從「人治」逐步走向「法治」，需要流程再造和文化重塑。
管理的理想之道是在規範化的基礎上實現管理者和被管理者的自我管理。
激勵的理想之道是在系統科學的激勵機制有效運作的基礎上實現管理者和被管理者的自我激勵。
本文從闡述激勵理論開始，並在探求現階段企業激勵機制現狀的基礎上，討論如何在企業中建立、完善有效的員工激勵機制，以及如何確保員工自我激勵機制的實現。
目錄
一、員工激勵機制概述
（一）激勵和人的行為模式
（二）激勵理論和人性假設
（三）員工激勵機制的概念和運行模式
（四）激勵主體與客體的再認識和全方位激勵機制
（五）員工激勵機制在企業管理中的重要性
二、現階段企業激勵機制的現狀
（一）從經濟實體的特殊性分析
（二）從制度的層面分析
（三）從機制運行的層面分析
（四）從環境的層面分析
三、有效的員工激勵機制在企業中的建立、完善到自我激勵機制的實現
（一）如何在企業中建立和完善有效、科學的激勵機制
1、全方位激勵體系的主要內容
2、激勵制度需要體現的激勵原則
3、可考慮的激勵手段或方式、激勵技巧或策略
（二）在規範化管理的基礎上實現員工自我管理
（三）在企業中員工自我激勵機制的實現
1、構建一個自我管理、自我激勵的環境和氣氛
2、流程再造和工作再設計
3、目標激勵
4、團隊激勵
5、文化激勵
6、通過工作和生活平衡方案，打造事業、生活共同體
7、模糊勞資關係，建立利益、命運共同體
導言
面對內部和外部環境的急劇變化，企業的生存和發展受到前所未有的挑戰。如何讓企業的產品更有競爭力？如何鞏固和佔有市場？如何改善技術與管理？這是每個企業需要面臨的共同課題。在企業的所有要素中，豪無疑問，人是最重要的因素，因為所有的一切活動都是由人去完成的，員工要完成一項任務，除了要具有完成任務所需要的知識、能力以外，其決定性的因素就是人的積極性。有了積極性，人們才能夠在工作中充分發揮自己的聰明才智，才能全身心地投入到該項活動中去，並取得優異的成績。
「以人為本」的觀念受到越來越多的企業管理人員的重視，如何吸引和留住人才？如何激發員工工作的積極性、主動性、創造性？如何增強員工的工作責任感和歸屬感？如何充分挖掘員工的潛力？應對的辦法就是在規範化管理的基礎上實現員工的自我管理，建立和保持一套完善的科學系統的激勵機制，一套因人、因事、因時、因環境而不同的立體的激勵機制，一套自我管理、自我激勵機制。
《世界經理人》曾經面向中國的職業經理人、企業家和管理專家進行了一次「中國企業的十大管理難題」的調查，結果表明最大的難題是「怎樣有效地激勵和留住人才」。員工的有效激勵是企業管理的核心要素和永恆的課題。一個卓越企業的優秀管理者或員工，一定是善於自我管理、自我激勵的高手，自我管理和自我激勵的能力，不只是主管級員工的專利，是每一位員工應該掌握的能力。
一、員工激勵機制概述
（一）激勵和人的行為模式
激勵從字面理解，有激發、鼓勵之意。激勵是管理的核心，管理是通過他人來做事，激勵就是讓他人心甘情願努力地去做事。
從心理學的角度來看，激勵是刺激人的需要，激發人的動力和行為。從管理學的角度來看，激勵是指在管理過程中，將有意識的外部刺激轉化為被管理者的自覺行為，從而最大限度調動被管理者的積極性，實現管理目標的過程。
激勵可以充分調動員工的積極性、主動性和創造性。一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做技術，四流企業做服務，五流企業做產品。做標準需要創造力，需要快人一步，捷足先登。
激勵可以最大限度地挖掘人的潛力。在缺乏激勵的環境中，人的全部潛力只發揮出約20%-30%，如果受到充分的激勵，他們的潛能可以發揮到80%-90%。
激勵是針對員工的行為動機而開展工作的，企業通過激勵使員工認識到，用符合要求的方式去做事，會使自己的欲求得到滿足，從而表現出符合組織需要的行為。
為了進行有效的激勵，達到預期的效果，企業管理者必須了解人的行為規律，知道員工的行為是如何產生的，產生以後會發生何種變化。根據心理學家和行為學家對行為的研究，人的行為過程是一種從需要到目標的周而復始、不斷進行、不斷升華的過程。一般的行為模式可以用下圖表示：
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（二）激勵理論和人性假設
管理學家、心理學家、社會學家對關於激勵人的問題做了大量的研究和實驗，從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，提出了許多激勵理論。各種激勵理論對於人們認識和理解個體或群體行為
規律，指導企業激勵工作都發揮著積極的作用。
然而每一種激勵理論都只是從一個側面或一定的科學角度來研究與探討對人的激勵問題和人的行為規律問題，但所有的激勵方案都是建立在一定的激勵理論基礎之上的。同時，管理者對基本人性的假設（往往是無意識的）會對他們怎樣對待員工產生強烈的影響，不同的人性假設決定了不同的激勵模式。
1、內容型激勵理論（Content Theories of Motivation）
著重研究激發人們行為動機的各種因素。由於需要是人類行為的原動力，因此這一理論實際上是圍繞人們的各種需要進行研究的，因此，它又被稱為需要理論。需要理論可以用於指導刺激因素或誘導因素的提取和整合。
（1）需要層次理論(Need Hierarchy Theory,Abraham H. Maslow馬斯洛)
（2）雙因素理論(Motivator-Hygiene,Frederick Herzberg赫茨伯格)
（3）ERG理論(ERG Theory,Clayton Alderfer奧爾德佛)
（4）成就激勵理論(Achievement Motivation Theory,McCleland麥克利蘭)
2、過程型激勵理論(Process Theories of Motivation)
著重研究人的動機從產生到採取行動的心理過程。
（1）期望理論（Expectancy Theory,Victor H.Vroom佛隆）
（2）公平理論（Equity Theory,J.S.Adams亞當斯）
（3）目標理論（Goal-setting Theory,E.A.Locke洛克）
3、行為改造理論
著重研究人們心理與行為過程的相互作用和行為強化，主要代表人物是斯金納。
4、綜合激勵模式理論
激勵是一個複雜的問題，涉及人類行為的諸多方面，前面所述的各種內容型激勵理論、過程型激勵理論都是從某方面論述了激勵的原理和方法。對於現實中複雜的激勵問題，應該從各個方面綜合地加以
考慮，從系統的角度解釋人的行為過程。該理論的主要代表人物有豪斯和羅賓斯。
（三）員工激勵機制的概念和運行模式
激勵機制（Motivation Mechanism）是通過一套理性化的制度來反映激勵主體通過激勵因素或激勵手段，與激勵客體相互作用的關係的總和。
激勵機制從企業環境出發，可分為企業外部和內部激勵機制。企業外部激勵機制是指消費者、政府、社區公眾對企業的激勵。企業內部激勵機制是指企業自身的激勵。激勵機制從影響員工的內在和外在動力或內因和外因的關係，可以分為員工外部激勵機制和員工內部激勵機制。同時激勵機制也是一套激勵與約束相互結合的機制。本文論述的激勵機制是指企業內部、員工外部和內部的激勵約束機制。
激勵機制的運行模式：是指激勵主體與激勵客體之間互動的過程。下圖是一個基於雙向訊息交流的全過程的激勵運行模式：
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激勵機制的運行模式：是指激勵主體與激勵客體之間互動的過程。下圖是一個基於雙向訊息交流的全過程的激勵運行模式：
這一激勵模式應用於管理實踐中可區分為以下5個步驟：
1、雙向交流
管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規範等；而員工個人則要把自己的能力、特長、要求、打算恰如其分的表達出來，同時員工也要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
2、各自選擇行為
通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，採取適當的管理方式並付諸行動；而員工則採取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
3、階段性評價
對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。
4、年終評價與獎酬分配
員工要配合管理人員對自己的工作成績進行年終評價並據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善於聽取員工自己對工作的評價。
5、比較與再交流
員工將對自己從工作過程和任務完成後所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，以確定是否滿意、公平。
（四）激勵主體與客體的再認識和全方位激勵機制
人們一提到激勵主體就想到上級、領導者、管理者等，而激勵客體就是下級、員工等。其實，員工並不總是一個被動的被激勵者，他們可以相互激勵，可以對管理者進行反激勵，激勵主體和客體不是一成不變的，在一定條件下可以相互轉化。
激勵按激勵主體和客體的關係可分為他方激勵、相互激勵、自我激勵。他方激勵機制是指傳統意義上的激勵主體與客體的角色由不同的組織成員承擔、強調他控而不是內控的運行機制。相互激勵機制是指組織成員互為激勵主客體，是他方激勵的特殊情形。而自我激勵機制是激勵主體與客體合二為一、強調內控的運行機制。全方位的激勵體系應該是三者相互補充、有機統一的整體。
（五）員工激勵機制在企業管理中的重要性
有效的員工激勵機制可以實現企業、管理者、員工三方面的三贏。
1、提高員工的忠誠感，吸引並留住人才
在當前人力資源可以自由流動的前提下，只有建立有效的激勵機
制，才能吸引並留住真正的人才。
2、開發員工的潛在能力，促進其充分的發揮其才能和智慧，提高工作績效
管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。
3、有利於提高員工素質
通過運用不同的激勵手段，表彰先進，激勵後進，營造良好的學習氣氛和競爭環境，形成企業員工比、學、趕、超，人人奮進的良好的工作和發展環境，從而使員工的素質得以不斷提高。
4、有利於調動員工積極性，增強企業的競爭力和活力
在市場經濟飛速發展的今天，企業的競爭最終是人才的競爭，誰擁有和激勵了人才，使其發揮最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據主動地位。企業的活力來源於每個員工工作的積極性、主動性，所以有效的激勵機制可以增強企業的活力
二、現階段企業激勵機制的現狀
中國企業產生於80年代初的經濟體制改革，隨著市場經濟進程的加速，企業取得了長足的發展，但隨著國營企業的逐步改革和外資企業的全面進入中國市場，企業面臨的競爭日益加劇，其本身存在的一些問題也慢慢呈現出來。
廣州××塑料製品有限公司是一家企業，主要是給家電、汽車行業提供塑料配件，企業創建十餘年，員工從當初的幾十人發展到了現在的一千多人。企業的經營者雖有意識到家族式的經營管理模式的諸多弊端，也一直在嘗試引入現代企業管理模式，但存在的問題依然很多：整體給人的感覺就是各方面不規範，員工積極性不高，吃大鍋飯嚴重；各類異常問題多，員工缺乏工作改善的動力；員工滿意度低，人員流動大。所有的這一些問題都與人員激勵機制的不健全不無關係：1 管理者和被管理者的激勵和自我激勵觀念不強或模糊，缺乏激勵方法和技巧；2 缺乏一整套規範的符合實際情況的激勵機制，激勵和約束操作的隨意性很大；3 缺乏暢通的溝通和反饋管道；4 缺乏能有效進行激勵和自我激勵的軟體、硬體環境。
中國大部分的企業其創立和發展的軌跡，面臨的市場經濟環境具有很多的共性，其在人員激勵方面存在的一些問題也有很多相同的地方。
（一）從經濟實體的特殊性分析
企業起源於家庭經濟的組織形式，初期都是家族式的管理方式，激勵機制也是建立在主觀和經驗的基礎上的。
我國企業創業初期由於資金缺乏，資金來源不足，通常都忽視了對員工的更多投入，激勵的力度不夠。
企業核心的競爭優勢在於低廉的勞動力成本，其產品競爭優勢也在於低廉的價格。由於這些企業普遍存在著結構性矛盾突出，技術與管理水平低下，裝備落後，企業結構不合理，因此企業為了解決以上問題，就忽視了對人的重視，更談不上有什麼完善健全的激勵機制了。
企業在初期階段沒有形成獨具特色的企業文化，沒有強大的凝聚力，對人才的吸引力弱，企業員工流動大。企業的管理人員素質普遍偏低，普遍激勵意識淡薄，對員工重視不夠，對激勵機制理解不正確，缺乏激勵觀念和技巧。
（二）從制度的層面分析
企業激勵約束機制不健全、不完善，不合理，不系統、不配套。企業整個管理的不完善、不規範、不科學，勢必造成激勵機制存在同樣的問題。
1、重物質、輕精神激勵，重短期、輕長期激勵
大部分企業中其激勵制度仍是傳統的薪酬激勵，滿員員工成就感、責任感的激勵方式利用不夠。同時很少企業採用利潤分享、股權獎勵等中長期激勵方式，缺乏長效激勵。對員工的成長需要考慮不夠，不重視培養人才，認為自己培養人才時間太長，速度太慢，往往寄希望於「空降兵」，但效果不理想。
2、激勵對象沒有針對性，激勵方式單一
許多企業對員工的激勵僅僅採用獎金、增加工資的形式，而且對不同性別、不同職位、不同學歷、不同能力的員工在不同的時期都採用同樣的激勵方式，激勵往往無法滿足員工個性化的需要，不知道該對那些員工給予更多物質激勵，那些員工給予更多的精神激勵？而挫傷了員工的積極性。
3、薪酬體系不合理
許多企業員工的工資水平在聘任時確認後，聘任期間很少考慮員工的具體工作績效表現並將工資與績效掛鈎，或者是雖有掛鈎，但績效考核結果不是實際績效的真實反映。一些企業雖然有大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等，但對考核結果未進行及時的績效考評反饋或溝通，考核事實上成為「面子工程」，更無從談及通過考評來激勵員工改善業績。
（三）從機制運行的層面分析
1、重口頭、輕行動
許多企業雖然建立了一些激勵制度，但實際執行卻有很大偏離，「說、寫、做」嚴重不一致。一些企業口頭上重視人才，內心裡卻是覺得人才到處都是，總是認為是自己在養活企業的員工，而認識不到是員工在為企業創造財富。
2、重形式，不注重激勵效果的反饋
單純注重形式建設，而沒有員工激勵效果的反饋，對實際激勵的效果企業不是很清楚，因而不利於激勵機制的逐步調整和改善。
（四）從環境的層面分析
1、缺乏員工能充分激勵和自我激勵的工作和生活環境。
2、人際關係複雜，平均主義嚴重，不公平、不滿意、負激勵因素充斥工作環境。
3、溝通管道缺乏或不暢順。
4、經營管理層在制度和環境設計方面以人為本的理念體現不夠，缺乏人文關懷。
5、整體規範性不強，獎勵處罰隨意大。
上述企業在激勵機制建立和運行方法存在的諸多問題具有很大的普遍性，因為人的問題處理不到位，造成大部分民企不具有持續的競爭力，存在的壽命周期普通不長。
由此整個激勵機制的設計、運行的有效控制，提高自我管理、自我激勵的水平將是提升民企活力和績效的關鍵所在。應該說，企業相對於國企來說，其分配、所有關係具有更大的靈活性，激勵機制的設計也因此有更大的選擇空間。
激勵機制的設計和健全是一項系統工程，涉及到企業的各個方面，需要各個部門、各個環節、全員的共同努力。同時，整個機制的健全不要一蹴而就，首要考慮的是整個機制的規範，然後能突破規範的層面，上升到自我管理、自我激勵的高度。
三、有效的員工激勵機制在企業中的建立、完善到自我激勵機制的實現
「內因對事情的發展起決定性作用，外因必須通過內因起作用」，理想的激勵機制應該是員工外部激勵與內部激勵相互作用，他方激勵、相互激勵、自我激勵相互結合的全方位的運行機制，是在健全的員工激勵機制的基礎上實現員工自我激勵機制的有效運作。
（一）如何在企業中建立和完善有效、科學的激勵機制
激勵機制的有效運作是一個激勵機制設計、實施、評審和控制的全過程的系統工程。激勵機制方案的設計不是幾種激勵方式的簡單相加，根據各種客觀條件，靈活選擇不同的激勵方式的組合會形成不同的激勵方向和激勵效果。同時，方案也需要在實施的過程中加以控制、調整和完善，以更好地適合企業的實際情況而取得激勵效果的最大化。
1、全方位激勵體系的主要內容
要有效的激勵員工，沒有簡單的方法，也沒有確保肯定有效的激勵措施，激勵是一個複雜的系統工程，需要眾多的與環境或主客觀條件相匹配的激勵措施、方案和制度相互銜接、補充和支持，形成一個合適的組合方案，贏得整體的激勵效果。
（1）目標責任體系
科學的目標具有引導、激勵、約束的作用，也是確定責任、績效考評的一個很重要的工具。
（2）績效評估體系
績效管理（Performance Management）, 是管理者設定員工工作目標與內容，提高員工工作能力，以及評價和獎勵員工工作成果的一體化的過程。包括績效定義、績效評估、績效監控、績效反饋。績效評估是績效管理的主要內容，能準確地評價員工的績效貢獻，是報酬分配決定的基礎。
（3）全面科學的薪酬體系
科學的薪酬體系可以提高員工工作滿意度，提高工作績效。薪酬要與績效掛鈎,打破「大鍋飯」，避免「干多、干少、干好、干壞一個樣」，薪酬體系要建立「多、少、好、壞」的評估標準。薪酬給多少？怎麼給？所產生的激勵效果是有很大區別的。
科學的薪酬體系要按科學的流程確定員工的個人薪酬：首先要確定薪酬目標；然後進行薪酬調查，確定薪酬水平；通過工作評估，決定薪酬結構；最後通過計時、計件、崗位績效工資、浮動工資等方式確定具體的員工個人薪酬。
（4）福利保障制度
福利保障中有一部分是法律的強制要求。但良好的福利保障也是吸引人才，提高員工滿意度的一個很重要的因素。
（5）獎勵懲罰制度
「世界上最偉大的原則是獎勵」，獎勵一個人，可以激勵一百人。獎懲制度可以讓員工充分了解獎懲的各種遊戲規則。獎懲制度，特別是各種處罰制度，要在事先向員工交待清楚。
（6）內部晉升制度
企業內部良好的晉升管道與制度，是員工自我提高、自我改善、努力工作並確保持續的積極性的一個很重要的動力源泉。
（7）內部溝通程序
真正了解員工的所思所想，發現員工的需要是激勵的關鍵所在，找到並給予員工真正想要的東西，而真正的需要通常被員工隱藏在內心深處，唯一的辦法就是有效溝通。
（8）員工參與、建議管理制度
要儘可能創造給員工提意見的機會。對下屬員工提出的建議，不管重要、正確、成熟與否，都要積極對待，並一一記錄在冊，員工好的建議與構想，要張榜公布，並有適當獎勵。
（9）員工滿意度和激勵因素調查程序
要實現員工的有效激勵，一方面要增加激勵因素，另一方面要消除去激勵因素（即挫傷員工積極性的因素），增加員工的滿意度，所以要通過科學的調查研究去充分把握實際的情況，以對症下藥。
（10）培訓制度
培訓可以實現企業和員工的雙贏，一方面可以滿足員工成長的需要，提高員工的能力，另一方面員工在提高自身能力的同時，可以提高工作業績水平。培訓的內容除了一些基本工作技能和能力的培訓外，應該包括激勵理論，激勵和自我激勵技巧、方法的培訓。
2、激勵制度需要體現的激勵原則
（1）雙贏原則
激勵體制的設計應綜合權衡激勵成本和激勵效果之間的關係，特別是短期效果和長期效果的關係，以能實現企業和員工雙贏為原則。
（2）物質激勵與精神激勵相結合
雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。物質激勵作用於人的生理方面，是對人物質需要的滿足，精神激勵作用於人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、尊重、認可、讚美、理解等。
（3）以獎為主，以罰為輔，激勵和約束相結合
獎勵處罰要掌握好額度，把握好時機、功過分明、有功則賞、有過必罰、一視同仁、公正無私。一般來說，獎勵的次數宜多，懲罰的次數宜少；獎勵的氣氛宜濃，處罰的氣氛宜淡；獎勵的場合宜大，處罰的場合宜小；獎勵宜公開，懲罰宜個別；可獎可不獎者，獎，可罰可不罰者，不罰；獎懲要考慮人們的期望值和承受力，如果獎勵經過努力也達不到，懲罰經過努力也避免不了，則達不到強化的目的。
（4）內在激勵與外在激勵相結合
由工作本身所引發的內激勵，會產生一種持久性的作用。但由工作任務以外的誘發因素所引發的外在激勵是一種很的補充和輔助手段。
（5）激勵要適時、適度、公正
適時、適度、公正的激勵可以確保激勵效果的最大化。
（6）制度激勵和文化激勵相結合
制度激勵是硬激勵，是一隻看得見的手，而文化激勵是軟激勵，是一隻看不見的手。單獨運用制度激勵充其量只能起到中等程度的激勵作用，要想使企業員工激勵效果最大化，必須同步實施文化激勵。
3、可考慮的激勵手段或方式、激勵技巧或策略
（1）建立良好的溝通、反饋機制
有效的激勵需要有效的溝通。「要真正獲得員工的心，首先要了解他們的內心」。
溝通可以有效地整合和分享有價值的訊息和知識，以完成預定的目標；可以使員工之間獲得相互理解，避免衝突；是一個傳遞企業規範、文化、觀念的途徑；也是員工之間交流感情的方式。
暢通的溝通管道也可以充分了解員工被激勵的效果。
（2）按需激勵，讓激勵走向個性化
企業激勵機制的建立，一定要避免「一刀切」的方式，即不要以一套規則適用所有的企業員工，必須樹立「按需激勵」的原則，不同人員、不同時間採用不同的激勵方式。
員工有共同需要的東西，如被讚美、信任、尊重、重視、賞識、肯定、理解、認可等；同時，不同行業的員工，不同發展階段企業的員工，不同職位、崗位、學歷、性別的員工，需要有針對性的激勵方式。不同工作熱情、不同工作能力的員工，也要採用不同的激勵策略。
（3）企業員工滿意度和激勵、負激勵因素的調查研究
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，激勵強度才大。
通過工作滿意度的調查不僅可以找出管理方面存在的問題，而且還可以找出有效的激勵措施，從而達到完善企業管理，激發員工工作積極性的目的，以不斷地增強企業的競爭力。
科學的激勵因素調查研究可以幫助選擇合理的誘導因素，讓激勵更加有效，更有針對性和差異性。
負激勵因素（在工作中任何引起消極情緒的因素）對員工積極性的侵蝕，甚於其他任何力量，不消除負激勵因素，成功的激勵方案所激發出的動力也會被抵消。所以要消除企業中存在的負激勵因素，首要的任務是要通過調查去辨明它們。
（4）崗位和人員的合理匹配、工作量合理平衡
「駿馬能歷險，犁田不如牛」，每一個員工在興趣、性格、能力、特長等方面都有自己的一些特點或優勢，每一個崗位都有一些特殊的要求，兩方面要優化配置。
對每一崗位的工作負荷要定期衡量，太忙（容易忙中出錯）或太閒（容易「無事」生非）的崗位都不能確保高水平的工作質量，所以要平衡各崗位的工作量做到大體一致；對每一崗位的工作方法、效率和質量要定期考量，以讓管理者雙方都有適當的調整，讓崗位的工作有逐步改善。
（5）管理人員要選擇適當的管理方法和管理模式
企業的有效運行80%靠體系推動，20%靠卓越領導來拉動，推拉結合，形成合力。
實施參與式的民主領導，領導者完全信任部屬，訊息溝通在互相依賴和友好的氣氛中進行，這樣員工會以積極的心態積極地去開展工作。
推行人性化的管理方式，人性化管理以尊重員工為基礎，採取「情感管理、民主管理、自主管理、文化管理」等方法就能讓員工形成正確的企業價值觀，增強歸屬感。
（6）激勵機制需要定期重估，不斷修正，以變應變
不要期望一種方式永遠有效，應該具體情況、具體時間、具體分析。
通過反饋的方法來了解激勵的效果，在反饋中不斷進行激勵機制的改進，調整激勵標準、完善激勵方法。
激勵機制不能一成不變，需要不斷適應新的情況，現在是一個外處充滿「變」的時代，一切都在變，面對千變萬化的企業內、外部環境，激勵機制需要以變應變。
（二）在規範化管理的基礎上實現員工自我管理
管理的最高境界就是不用管理，古代叫做「無為而治」，所有員工都能各司其職，自覺自發，稱職地幹著自己的活兒，管理者是合格的管理者，員工是合格的員工。員工能自我管理，自我激勵，自覺自發地履行職責，自覺建立和達成目標。「企業的最終成功依賴於全體員工的自我管理水平和參與意識。」
只有口頭要求是不夠的，要文件化；只有文件是不夠的，要考慮文件體系完整的覆蓋性、可操作性、符合性以及持續完善和執行的力度。
有了規範才只是第一步，關鍵在於如何執行到位，而更高的層次是要讓管理由繁到簡，變得透明、簡單。
制度管理是「硬管理」，人性化的自我管理才是管理的根本，讓員工在組織授權基礎上，通過自我學習和自我控制來實現預定目標。在這一過程中，管理者要轉變觀念和角色，為員工自我管理提供各方面的服務，包括創建組織文化、授權、提供培訓等。顯然，純粹的自我管理只是一種不現實的理想，柔性的自我管理必須建立在硬性的規範基礎之上。
（三）在企業中員工自我激勵機制的實現
在企業的發展過程中，規範化管理應該是企業管理改善的階段之一，但在規範化管理的基礎上，需要突破制度的層面，上升到文化的層面，考慮流程再造和文化重塑。未來的管理者不能只依賴管理工具和制度，而是要越來越多地深入到管理的藝術層面加強軟性的管理，如作風、觀念、人員、目標等；軟管理的核心就是對人的管理，愛護人才，發現人才，調動人的積極性和創造性，並與硬性管理相結合。
科學的激勵機制的有效運作，能讓員工積極、主動、有責任感、有創造性地工作。員工激勵的動力一方面來自於外部，一方面來自於內部，是外部和內部因素的結合，但真正的動力在本質上是來自於內部的。外界的激勵雖然非常重要，但是人不可能時時刻刻都能得到來自上級、同事、組織的激勵，更多的時候，人的積極性和動力需要自己來調動。
一個人的行為，受到外界的影響或吸引力的影響，通過個人自身的消化或吸收，轉變為一種自驅力，才能使個人由消極的「必須努力工作(have to word hard)」轉化為積極的「想努力工作（want to work hard）」。有效的自我激勵機制會點燃員工的激情，產生超越自我和他人的慾望，自動自發地將潛在的巨大內驅力釋放出來。
每個企業都有一些明星員工，他們總能夠做出不同尋常的業績。是什麼力量讓這些人如此優秀？是什麼東西激勵著他們總能登上最高的山峰？答案只有一個，那就是他們善於自我激勵，這是源自每個人內心和靈魂深處的動力。每個人都有自己的夢想，都渴望成功，當員工心中塵封已久的理想再次被點燃時，他們就會表現出很大的爆發力。
所以管理者的管理模式需要由傳統的「命令-控制型」轉變為「引導-服務-激勵型」，給員工提供了一個自我激勵的環境，引導員工從內心產生自我激勵，這樣的激勵才更有成效。
1、構建一個自我管理、自我激勵的環境和氣氛
激勵是員工與環境相互作用的結果。管理者不要試圖一個一個地去改變員工，而應努力去改變自己的行為方式或組織的制度規範，給員工提供了一個自我激勵的環境。
（1）在規範化管理的基礎上追求管理的簡單化、透明化。
（2）在企業管理的各個方面、各項制度都融入激勵管理。
（3）建立員工可以隨時提供批評和建議的管道或環境。
（4）建立員工之間分工、協作、競爭三者良性共存，能相互信用、相互支持、溝通順暢、訊息共享的工作環境。
（5）消除下述不利於員工自我激勵的消極的負激勵因素。
工作中的環境因素大多可以歸納為激勵因素或負激勵因素，負激勵因素是指在工作中任何引起厭煩、恐懼、憤怒、牴觸等的消極情緒因素。傳統的激勵方法都傾向於改變人的思維，但要永久性地改變人的思維方式，會是相當困難的。管理人員真正能掌控的唯一領域就是改變工作的環境，通過消除消極的負激勵因素，構建一個更有激勵性的工作環境。
需要消除的負激勵因素主要有：組織內政治氣氛濃厚，官僚主義盛行；管理層之間不和睦，內部鬥爭不斷；組織內部的目標和訊息相互衝突；裙帶關係以及由此造成的不公平；缺乏相應的訓練和指導；對員工業績沒有明確的期待；對員工所做的貢獻不能給予充分的重視和恰當的評價；領導以個人好惡對待員工，讓員工感到不公平；無休止地參加無意義、拖沓的會議；大多數的人員都沒有充分發揮自己的能力；沒有為員工完成工作提供相應的資源；經常批評員工而不提供建設性的反饋意見；不合理的工作流程和多餘的規定等。
2、流程再造和工作再設計
流程再造和工作再設計以提高員工工作績效和滿意度為最終目標，最終可以讓員工從內心提高對工作的興趣，以及從提高的工作績效體驗到一種工作成就感，從而從內心獲得精神需要的滿足。
再造的概念來自於將電子產品拆開，然後重新設計更好的版本。當應用於企業時，流程再造是指對業務流程從根本上進行重新思考和重新設計，以實現關鍵績效指標（成本、質量、服務和速度）的明顯改進。科學合理的流程和工作設計會讓員工產生一種持久的內激勵。
3、目標激勵
科學合理的目標責任管理制度可以形成一個自我控制、自我調整、自我管理、自我激勵的循環體系。
目標作為一種誘因，具有激勵和引導作用。目標是最重要的激勵因素，是人生活和工作的重要動力，領導者的首要任務就是給予集體、成員以具體有意義的目標。
（1）目標要形成體系，儘可能量化，方便考核。
目標作為努力的方向要由相應的考核、薪酬、獎懲去引導和推動。
（2）目標的設置要和員工的個人需要相聯繫。
不同的員工，往往有不同的需要和不同的目標。同一個目標，對於不同的員工具有不同的價值，產生的激勵力也會不同。同時隨著外界大環境的變化，一個人的慾望和需要也時刻處於不斷變化之中。因此管理者必須經常審視、反省員工的需要，修訂員工的目標。最好每隔幾個星期就要回顧一次，這樣，目標才能與員工的需求相符合，才能最大限度發揮員工的積極性。
（3）合理的目標要有挑戰性，也要和現實相結合。
指標的設定要科學，不是通過歷史數據遞增，也不是憑經驗，不是拍腦袋。
目標不能高不可攀，因為如果工作到了一定的時間和程度，而沒有看到一定的績效和成果，就會產生焦躁不安的厭倦情緒，對手中的工作失去興趣；反之，太低的目標由於缺乏挑戰性，同樣也會缺少激勵作用。
（4）目標設置應清晰且有重點，有明確的實施步驟。
過多的目標會把它有限的精力過度分散，降低它的執行力。當屢次付出努力卻沒有收穫時，人就會沮喪，最後對自己失去信心。所以說，太多的目標也等於沒有目標。
（5）要儘可能讓員工參與目標的設置，並達成共識。
目標的設置要由「我定指標，你干，我考核」，轉變到「你我共同定指標，你干，我指導」；員工不能清楚地理解，不是從內心接受的目標等於沒有目標。
（6）目標要有明確的期限，要採用簡單而有意義的衡量標準，要賦予員工實現目標所必要的自主權。
（7）目標要有總有分，有長期目標和階段性目標、員工能不斷從分目標、階段性目標實現成果中體驗到成就感。
1984年，日本東京舉行國際馬拉松賽，名不見經傳的日本選手山田本一，出人意料地奪得了冠軍。當記者詢問他的成功經驗時，山田本一說出了自己的「秘訣」：「每次比賽前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，比如第一個標誌是銀行，第二個標誌是一棵大樹，第三個標誌是一座紅房子…，這樣一直畫到比賽的終點。遙遠的賽程就被分成了一個個小目標；於是比賽開始後，我就以最快的速度沖向第一個目標。到達第一個目標後，我又以最快的速度向第二個目標衝去。就在不斷地達成小目標的過程中，在別人眼中「漫長」的馬拉松比賽就被我輕鬆地跑完了。當然，最關鍵的是，我的心中一直有40多公裡外終點線上的那面旗幟。我知道，每當我衝過一個目標，我就離那面旗幟更近一些。因此我總是越跑越有勁。」
有的任務因其特殊性，不得不跑一場「馬拉松」，最終的目標與現在有著較長的距離。這種情況下，為了不讓這段距離影響員工的士氣，管理者可像山田本一那樣，把遙遠的大目標分成一個個小目標。相對於大目標來說，小目標是成績的最好顯示器，它更容易讓員工在較短時間內看到成果。
讓員工隨時看到自己的工作成果，對員工的工作成果隨時進行反饋。如果員工不知道自己幹得怎樣時，他就無法對他的工作表現做出有效的修正，進而無法朝著目標有效地努力，面對迷茫的前方，員工會覺得自己的工作豪無意義。有位心理學家做了一個實驗，為證實成果對人的激勵作用，他雇了一名伐木工人，要他用斧頭的背來砍一根圓木，心理學家告訴工人，幹活的時間照舊，但報酬加倍，他唯一的任務就是用斧頭背砍圓木。幹了半天後，伐木工人不幹了，「我要看到木屑飛起來」，伐木工人說。
（8）管理者在目標達成過程中提供支持，進行協助、引導。
支持應包括資源、培訓、訊息的支持等。
（9）管理者的階段性評價。
在推動目標實現的過程中，來自管理者對員工的評價最為重要，包括工作進度和工作質量的評價，貫穿在評價中的獎懲訊息往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。沒有評價、沒有檢查會讓員工認為自己的工作不受關注，覺得自己的工作不是很重要。缺乏上級對工作效果的評價，會讓員工無所適從。
4、團隊激勵
團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的一個群體，通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發揮各成員的主觀能動性，運用集體的智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中於某一方向，創造出驚人的業績。
真正的團隊可以產生1+1>2的效應，團隊成員會在一個良好的團隊氛圍下，相互補充、相互協作、相互信任、相互激勵，自動自發地朝向一個共同的團隊目標而不懈努力。
（1）團隊工作氛圍的建立
合理管理衝突、增進信任與合作、鼓勵合理正當競爭，以在企業內部創造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍。
（2）打造自我管理型團隊
自我管理型團隊（Self-managed Team）,以價值觀和原則為基礎，高員工承諾而不是管理者承諾；能自我控制；很少的管理層次；目標共享並強調達到目標；訊息得到廣泛的共享，自由暢通的訊息溝通，能公開表達情感和不同意見；倡導成員之間的相互信任，成員之間有良好的溝通與合作，團隊成員積極參與團隊活動和一些重要的決策。
（3）在團隊中樹立榜樣，管理者以身作則
如果群體當中的人有優秀的表現，其他的人會去效仿；有活力的員工，會把他的激情活力散發給周圍的每一個夥伴，讓整個團隊受到激勵。
挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。但捕撈後的沙丁魚很不容易保存，在途中常會死掉很多。如何讓更多的沙丁魚活著回到港內呢？後來有人想出了一個辦法，放幾條鯰魚在魚群中。因為鯰魚性情兇猛，而且特別愛運動，會不斷地在水中穿棱。而大量的沙丁魚發現多了一個「異己分子」，自然也緊張起來，不斷遊動。這樣一來，沙丁魚在運輸途中幾乎沒有什麼死亡。這就是人們常說的鯰魚效應。
（4）造就學習型的團隊
創造一個學習的氛圍和環境，讓企業員工置身於其中，引導員工自己和員工工作每天都進步一點點。激發出一種自然的學習動力和工作成就感。學習導致觀念改變，學習導致行為改變。
（5）高績效團隊的建設
第一、適當的規模和人員結構；
第二、明確的目標和強烈的歸屬感；
第三、領導與團隊成員的相互信任；
第四、有控制的授權和訊息共享，即有暢通的訊息交流管道和健康的訊息反饋機制；
第五、有效的績效評估和獎酬體系；
第六、適當的領導，領導擔任教練和後盾的角色；
第七、適當的資源和培訓教育。
5、文化激勵
建立以責任為基礎的企業文化來促進員工的自我管理，讓員工對任務、崗位和企業具有強烈的責任心，塑造一個追求平等、創新、相互信任的企業文化，讓每位員工始終處在良好的激勵環境中，喚醒每個人心中的巨人，重塑自我。
20世紀80年代初美國學者對日美企業的管理方式進行了大量的比較研究，提出了企業文化的概念，與日本企業相比，美國企業在管理過程中過分強調三個「硬性S」，即戰略、結構、制度。而日本企業在不否認三個「硬性S」的前提下很好地兼顧了其餘的四個「軟性S」，即人員、技能、作風、和共同的價值觀，強調企業中的文化因素。戰後日本企業正是通過各種手段致力於企業文化的建設，成功地激發了員工的自覺性、責任感、成就欲，增強了員工對企業的向心力、認同感、凝聚力，使全體員工同心協力為企業目標的實現而努力工作，從根本上提高了企業的市場的競爭力。
企業文化實際上就是以人為本，強調以人為中心的管理，堅持文化育人，以尊重人、關心人、理解人、愛護人為創立企業文化的核心，通過對人的有效激勵，來充分發揮人的主觀能動性，以最大限度挖掘人的潛能。
正如個體具有自己的個性一樣，企業也有自己的個性特徵，這個個性特徵就是企業文化，企業文化是構成一個企業形象基礎的共享的價值觀和信念。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為組織成員所共同認可。
企業文化貫穿於企業的全部活動之中，影響著員工的行為、素質、精神面貌和整個組織的績效與競爭力。
企業文化是一種理念，一種情懷，一種影響，一種力量。企業文化具有導向、規範、凝聚、激勵、創新和輻射的作用。
企業要用好的文化、理念來統領員工的行為。企業在運行的過程中，要總結提煉自己的經營理念系統，包括價值觀、使命、企業宗旨、企業精神、人才觀等，通過組織活動、制度等形式灌輸和傳播給企業內外的公眾、員工，形成一種健康的、積極向上的氛圍。
企業領導者是企業文化的塑造者、管理者、倡導者、變革者，企業文化往往是企業經營者或主要管理者的一個映像。早期文化更是源於創建者的哲學，高層管理者通過建立起向下貫穿的規範，告訴員工哪些行為是企業所期望的？管理者應當給下屬多少自由度？應當如何著裝？哪些行為可帶來加薪、提升和其它獎勵等？
優秀的企業文化就是要創造一種人人受重視、人人受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產生一種激勵機制。
（1）企業文化定義了企業的遊戲規則
企業文化的遊戲規則包括以下三個層次：
第一、顯性物質層：組織標誌、工作環境、企業面貌、產品外觀和包裝、技術工藝、設備特性、念物等；
第二、中間的制度層：工作制度、責任制度、特殊制度等；
第三、潛在的精神層：最高目標或宗旨、共同的價值觀、作風及傳統習慣。其中價值觀決定了企業文化的基調。
（2）企業文化建設的內容
培育具有優良取向的價值觀念；堅持以人為中心；提倡先進的管理制度和行為規範；加強禮儀建設，促進企業文化習俗化；改造物化環境，塑造企業的良好氣氛；塑造良好的企業形象。
（3）企業文化建設的方法
藉助規章制度反覆強化；藉助於良好風氣實行定勢化；藉助英雄人物實現人格化；藉助於群體活動實現共識化；藉助於儀式、器物實現情境化。
（4）企業文化建設的思路
第一、選擇適當的價值標準：凝聚全體成員的理想和信念，體現企業發展的目標和方向，並不忘包含強烈的社會責任感。
第二、強化員工的認同感：通過宣傳，樹立典型或英雄人物，加強相關教育和培訓。
第三、提練定格：精心分析，全面歸納，提練定格（包括宗旨、戰略目標、形象口號、企業精神、核心的價值觀、承諾、觀念、經營理念等）。
第四、鞏固落實：以必要的制度保障、領導率先起示範作用來進行。
第五、豐富發展。
6、通過工作和生活平衡方案，打造事業、生活共同體
企業不僅是人們工作之處，也是人們的生活場所，員工在企業的工作時間至少占據著人們除睡眠8小時以外的全部時間的一半，對人的生活的重要性是毋庸置疑的。諾基亞認為，努力地工作並做出良好的業績，並不是公司對員工期望的全部，而保持工作與個人生活之間的平衡與協調，精神飽滿地工作和積極地生活，是公司所希望看到的。諾基亞在學習、生活、理財、健康、休閒等五個方面設計出一系列切實可行的方案，讓員工的工作與生活有了相互積極的影響。
提供靈活的工作安排以能更好地平衡工作和家庭的需要，如實施工作分擔、彈性工作時間制、遠程辦公等方式。
讓「像對待家庭成員般對待每個員工」的理念滲透到公司的各個方面。通過工作和生活平衡方案，讓企業既是員工事業的共同體，也是員工生活的共同體。
（1）提供便利的設施和服務，在工作地點或工作地點附近建飲水間、休息室、娛樂設施、圖書館、洗衣店、便利店、託兒所、幼兒園等方便生活的設施；
（2）建立員工興趣小組，組織員工進行休閒娛樂活動、體育運動。如建立書畫小組、棋牌小組、文藝小組等，各種球賽、聚餐、郊遊等等。既可促進員工之間的相互溝通，以可以讓員工生活豐富化；
（3）建立員工服務基金；
（4）法定節假日給員工發放福利並注重員工個人的特殊日子。
7、模糊勞資關係，建立利益、命運共同體
置身於快速變化的現代環境，企業無法為員工提供工作上的保障。面對不可依賴的企業關係，大多數員工不再期望公司會對他們忠誠，也不受公司忠誠的約束，在這樣情況下，員工自然不可能對公司盡職盡責，全力以赴。所以員工和企業能相互忠誠、相互信任的長期關係顯得越來越重要。如果員工與投資者能由對立的勞資關係通過相關的激勵方案能上升到共利益、同命運的整體，豪無疑問，員工的自覺性、積極性、潛在能力會被最大限度地激發出來，讓企業整體更有活力和競爭力。
（1）長期培訓計劃
培訓是為員工提供訊息、技術和對組織及其目標理解的過程，是為提高當前和未來的績效的嘗試。對員工的長期培訓計劃更是對員工的一種高度認同。我國企業一直忽略人力資本的價值，對人力資本的投入少，基本不關心員工的長期成長和發展。使得在企業工作的員工，普遍抱有一種「打工」的心態，也沒有與公司共同發展，一起成長的意識。通過長期培訓計劃，可以實現員工與企業長期合作關係的承諾和雙贏。
（2）利潤分享計劃
利潤分享計劃指企業按適當的方案將利潤拿出一部分與員工分享的計劃。利潤分享計劃建立在成果分享的理念之上，使員工認同企業，自覺將自己發展目標與企業目標統一起來，積極參與企業削減成本、提高質量、效率、增加銷售的努力。
利潤分享計劃實施範圍也相當廣泛，而且不會受到法律的限制。是企業吸引人才、留住人才的一種可行的長期的激勵方式。
（3）股權激勵
公司與部分核心員工或全部員工之間進行某種股權安排，實行利益共享，使員工有勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性，讓核心員工與企業成為利益共同體，削弱員工與企業之間勞資對立的關係，讓員工把企業的利益當作自己的利益。
企業實施股權激勵具有其得天獨厚的條件。企業制定的股權激勵制度只需要企業董事會或股東會審議通過即可，不需政府相關部門的審批，不涉及國有企業永遠也繞不過的國有資產流失問題。按照基本權利義務關係的不同，股權激勵方式可分為三種類型：期股激勵、股票期權激勵、員工持股計劃。
結論
如何建立一套完善、有效的激勵機制，讓每一個員工都能積極地、主動地、有責任、有創造性地工作，並能充分激發其潛力、動力和激情，改善企業的績效，提高企業的活力和競爭力這是健全和完善激勵機制的第一階段。而全方位的激勵機制是一個他勵、互勵、自勵相互結合的激勵運行機制，所以第二階段就是在第一階段的基礎上實現自我激勵機制有效運作，確保激勵效果的最大化和持久性，讓每一位組織成員都能各司其職、自我控制、自我調整，在規範化的基礎上實現一個有目標指引的自我管理、自我激勵的良性循環系統。