SWOT分析模型（SWOT Analysis）
SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。
SWOT分析模型簡介
在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自於麥肯錫諮詢公司的SWOT分析，包括分析企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。
通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；並讓企業的戰略變得明朗。
SWOT模型含義介紹
優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上 。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。
1、 機會與威脅分析（environmental opportunities and threats）
隨著經濟、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球資訊網路的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。
環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。
對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。
2、 優勢與劣勢分析（Strengths and Weaknesses）
識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過「企業經營管理檢核表」的方式進行。企業或企業外的諮詢機構都可利用這一格式檢查企業的行銷、財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。
當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢並不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或僱員。
競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。
由於企業是一個整體，而且競爭性優勢來源十分廣泛，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否複雜，銷售管道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢;然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。
而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：
- 1、建立這種優勢要多長時間?
- 2、能夠獲得的優勢有多大？
- 3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。
顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時，企業發展慢並非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為「不懂技術的工程師」；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為「不會做生意的推銷員」。因此，評估內部各部門的工作關係作為一項內部審計工作是非常重要的。
波士頓諮詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部優勢的企業，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本 程式，如新產品開發、原材料採購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一 程式都創造價值和需要內部部門協同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優勢能力開發仍是一個挑戰。
SWOT分析模型的方法
在適應性分析過程中，企業高層管理人員應在確定內外部各種變數的基礎上，採用杠桿效應、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。
1.杠桿效應（優勢+機會）。杠桿效應產生於內部優勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業可以用自身內部優勢撬起外部機會，使機會與優勢充分結合發揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發展。
2.抑制性（劣勢+機會）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下，企業就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。
3.脆弱性（優勢+威脅）。脆弱性意味著優勢的程度或強度的降低、減少。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅，以發揮優勢。
4.問題性（劣勢+威脅）。當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時，企業就面臨著嚴峻挑戰，如果處理不當，可能直接威脅到企業的生死存亡。
SWOT分析步驟
1、 確認當前的戰略是什麼？
2、 確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST）
3、 根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。
4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。
5、將結果在SWOT分析圖上定位
成功應用SWOT分析法的簡單規則
- 進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識；
- 進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景；
- 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
- 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手；
- 保持SWOT分析法的簡潔化，避免複雜化與過度分析；
- SWOT分析法因人而異。
一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場行銷的目標。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter’s Five-Forces analysis等工具一起使用。市場行銷課程的學生之所以熱衷於SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。
SWOT模型的局限性
與很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎麼轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，死得很慘；有的朝剃鬚刀生產發展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目標。
在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現象的產生。基礎SWOT分析法所產生的問題可以由更高級的SWOT分析法得到解決。
SWOT分析案例分析
案例一：中國電信的SWOT分析
在已經過去的一年裡，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費的調整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰等讓人們矚目。在新的一年裡，中國電信又將上演一場「與狼共舞」的驚險劇目。面對激烈的市場競爭，對中國電信進行SWOT分析,也許能讓大家對中國電信未來的發展有一個清醒的、客觀的認識。
中國電信的優勢(strength)和劣勢(weakness)分析
自20世紀80年代中期起，中國電信經歷了近20年的高速發展，已經形成了規模效益。儘管此間經歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業市場上，中國電信仍具有較強的競爭和發展優勢。主要表現在客戶資源、網路基礎設施、人才儲備、服務質量等方面：
1、中國電信市場引入競爭機制后，中國電信與中國移動、中國聯通、中國網通等營運商展開激烈競爭。中國電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網和數據通信業務的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關係，在市場上佔領了絕對的優勢。1.79億的固定電話用戶，1500多萬的數據通信用戶，為中國電信發展業務，增加收入奠定了良好的基礎。
2、中國電信基礎網路設施比較完善。改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規模、技術先進的基礎傳輸網、接入網、交換網、數據通信網和智能網等。同時DWDM傳輸網，寬頻接入網相繼建設數據通信網路和智能網不斷擴容。中國電信的網路優勢已經成為當前企業發展的核心能力，同時具備了向相關專業延伸的基礎和實力。
3、中國電信在發展過程培養和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設備的電信管理和技術的能力較高、結構合理的管理和專業人才。同時中國電信還積累了大量豐富的營運管理經驗，擁有長期積累的網路管理經驗、良好的營運技能和較為完善的服務系統。
4、中國電信日趨完善的服務質量。中國電信成立了集團客戶服務中心，為跨省市的集團客戶解決進網需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負責制，解決了企業在向用戶提供服務過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設立了服務熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務，提供互動式服務。
雖然中國電信具有一定的發展優勢，但我們應該辨正地看待這些優勢。辯證法告訴我們，優勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優勢很可能就轉變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網路設施以及大量的儲備人才，但缺乏現代企業發展所必需的戰略觀念、創新觀念、人力資源開發管理、人文環境建設以及與此相適應的市場制度環境。業內人士認為，中國電信擁有資源優勢，但卻缺乏資源運作優勢。一旦不慎，優勢很可能就轉變成劣勢。目前，中國電信的劣勢主要表現在以下幾方面：
1、企業戰略管理與發展的矛盾。一方面是企業決策層只重視當前戰術和策略，忽視長遠戰略，湮沒在日常經營性事物中，不能統觀大局；另一方面企業缺乏應對複雜多變環境的企業運作戰略策劃人才。這個問題是當前實現企業持續發展、保持長久競爭優勢的核心問題。
2、企業內部創新與發展的矛盾。面向計劃經濟的職能化業務流程、管理模式、組織模式已經呈現出與快速發展的不適應，並逐步成為制約電信企業參與全球化競爭的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創新以及企業特色人文環境的建設是實施企業發展戰略應考慮的焦點問題。
3、中國電信現有的基礎設施不能為用戶提供特色服務。中國電信雖然擁有比較完善的網路基礎設施，但這大都不是根據市場的實際需要建設的，而是為了滿足普遍服務的需要。
4、拆分讓中國電信由主體電信企業降級到一個區域性的電信企業。新中國電信的主要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新中國網通佔領。即使受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強，只是苦於無全國網路，無法開展全國性的業務。
中國電信的機會(opportunity)和威脅(threat)分析
我國國民經濟的快速發展以及加入WTO，將為我國的資訊化建設和通信發展提供前所未有的發展機遇。同時也為中國電信提供了巨大的機會，主要表現為：
1、國民經濟的持續快速發展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發展空間。據有關研究報告測算：中國到完成加入WTO的各項承諾之後的2005年，其GDP和社會福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當年GDP的1．5%和1．2%。本地經濟比較優勢的重新配置資源所帶來的巨大收益將進一步增強當地經濟實力。而且入世將推動外資的引進和內需的拉動。入世后各地將極大改善投資環境，法律透明度提高和國民待遇的實現將吸引大量外來資本，本地企業實力將得到提高和增強。企業電信消費水平隨之提高。勞動力市場結構的調整和轉移必然帶來社會人員的大量流動，同時拉動巨大的通信需求，話務市場將進一步開通。
2、電信業法律法規不斷健全完善，電信業將進入依法管理的新階段，為中國電信的發展創造了公平、有序的競爭環境。隨著電信業法制的健全，政府的經濟職能將發生根本的轉變，政府會把企業的投資決策權和生產經營權交給企業，讓企業經受市場經濟的考驗。這意味著政府將給中國電信進一步鬆綁，給予應有的自主權，有利於中國電信按市場經濟規律運作。
3、中國政府大力推進國民經濟和社會資訊化的戰略決策，為中國電信的發展創造了歷史性的機會。「三大上網工程」(政府上網、企業上網、家庭上網)造就了我國消費能力強勁的資訊產業市場，為我國資訊產業市場創造良好環境的同時，使我國成為全球最大的資訊產業市場之一。
4、中國加入WTO后電信市場逐步對外開放，將加快企業的國際化進程，有利於企業的經營管理、運作機制、人才培養與國際接軌。同時可促進中國電信借鑒國外公司的管理經驗，積極地推進思維、技術、體制創新，提高產品檔次，降低成本，完善服務質量，改進行銷策略，增強核心競爭力。
5、電信市場潛力巨大。首先，我國經濟發展不平衡，地區之間、消費層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術的飛速發展，促進電信企業的網路升級換代和業務的推陳出新，在固定電話網與電腦通信的融合點上開發新業務潛力巨大，激發出新的消費需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國電信平均主線普及率只有13．8%，遠低於發達國家平均水平。主線收入、盈利水平和市場規模也與發達國家平均水平相差甚遠，發展的空間和潛力仍舊巨大。最後，從中國電信的其他業務看，互聯網和固網智能網業務的市場規模和盈利能力將隨著企業外部環境層次的提高而不斷擴大。
6、移動牌照的發放。資訊產業部部長吳基傳曾經在公眾場合說過，中國將擁有四個綜合電信營運商，他們能夠經營固定、移動、數據和其他各種基礎電信業務，這意味著將再發兩張移動牌照。目前，移動通信領域是潛力最大，也是競爭最激烈的通信領域，將成為各電信企業的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那麼移動領域將是中國電信的又一主營業務。
正所謂機會與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大機會的同時也將面臨巨大的威脅，具體表現在以下幾個方面：
1、電信市場競爭格局由局部轉向全面、簡單轉向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內市場競爭將由價格競爭向核心能力創新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發展重點。其次，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信營運商將通過兼併，聯合和收購等方式實現全球服務化的速度不斷加快。中國電信市場的ICP、EMAIL、資料庫、傳真、影片會議等增值業務首當其衝地受到較大衝擊，對電信企業的穩定增長產生影響。
2、中國電信人才流失較為嚴重。國內外許多公司採用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴重流失。這一現象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結果，是關係到中國電信生存發展的關鍵問題。因此，如何體現人才價值、發揮人才潛能，是中國電信必須正視的一個問題。
3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經營許可、互聯互通、電信資費、電信普遍服務等方面受到相對嚴格的行業管制。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經制約了中國電信的發展，在日趨激烈的電信市場競爭形勢下，不儘快進行改革，中國電信只有一死。新中國電信公司不久后也將通過上市進行機制轉換，實現與中國聯通、中國移動相同的機制平台，從而開展有效的公平競爭。
案例二：某煉油廠SWOT分析
某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產120多種石油化工產品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質獎，48種產品獲114項優質產品證書，1989年獲國家質量管理獎。
該廠研究開發能力比較強，能以自己的基礎油研製生產各種類型的潤滑油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發動機油需要用昂貴的外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務后，立即進行研究，建立實驗室。在短短的一年時間內，成功地研究出符合德國大眾的公司標準的油品，拿到了桑塔納配套用油的認可證，1988年開始投放市場。以後，隨著大眾公司產品標準的提高，該廠研究所又及時研製出符合標準的新產品，滿足了桑塔納、奧迪的生產和全國特約維修點及市場的用油。
但是，該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在傳統體制下，產品的生產、銷售都由國家統一配置，負責銷售的人員只不過是作些記賬、統賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經濟轉軌的過程中，作為支柱型產業的大中型企業，主要產品在一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品行銷方面難以適應競爭激烈的市場。該廠負責市場銷售工作的只有30多人，專門負責潤滑油銷售的就更少了。
上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產油處於劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產品宣傳上，進口油全方位大規模的廣告攻勢可謂是細緻入微。到處可見有關進口油的燈箱、廣告牌、計程車後窗玻璃、代銷點櫃檯和加油站牆壁上的宣傳招貼畫，還有電台、電視台和報紙廣告和新聞發布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產油在這方面的表現則是蒼白無力，難以應對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應大企業大機構，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經濟實惠的國產油，而只好使用昂貴的進口油。
根據該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進行分析。根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場行銷方面的被動局面，應該考慮採取如下措施：制訂行銷戰略；增加行銷人員和銷售點；增加產品小包裝；實施品牌戰略；開展送貨上門和售后服務；開發研製新產品；繼續提高產品質量和降低產品成本；發揮產品質量和價格優勢；宣傳ISO9002認證效果；通過研究開發提高競爭能力。
案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析
優勢Strengths.- 沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。
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沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,並且在全球化的範圍內進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)
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沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的資訊技術所支持的國際化物流系統.例如, 在該系統支持下,每一件商品在全國範圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流資訊都可以清晰地看到。資訊技術同時也加強了沃爾瑪高效的採購過程。
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沃爾瑪的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理。優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀員工進行培訓並建立忠誠度。
劣勢Weaknesses- 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。儘管它在資訊技術上擁有優勢，但因為其巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。
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因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注於某一領域的競爭對手存在劣勢。
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該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。
機會Opportunities- 採取收購、合併或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注於歐洲或者大中華區等特定市場。
- 沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。
- 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。
- 沃爾瑪的機會存在於對現有大型超市戰略的堅持。
威脅Threats- 沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。
- 沃爾瑪的全球化戰略使其可能在其業務國家遇到政治上的問題。
- 多種消費品的成本趨向下降，原因是製造成本的降低。造成製造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區。這導致了價格競爭，並在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。
案例四：星巴克(Starbucks) - SWOT分析
- 優勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。
- 劣勢－星巴克以產品的不斷改良與創新而聞名。（譯者注：可以理解為產品線的不穩定）
- 機會－新產品與服務的推出，例如在展會銷售咖啡。
- 威脅－咖啡和奶製品成本的上升。
Strengths(優勢) - 星巴克公司是一個盈利能力很強的組織，它在2004年盈利超過六億美元.同年該公司所產生的收入超過五十億美元。
- 通過提供聲譽良好的產品和服務，它已經成長為一個全球性的咖啡品牌。在全世界的40個主要國家已經有了大約9000個咖啡店。
- 2005年星巴克被評為《財富》最佳僱主100強公司之一。星巴克重視員工，被認為是一個值得尊敬的僱主。
- 該組織具有很強的道德價值觀念和道德使命，星巴克致力於做行業的佼佼者。
Weaknesses(劣勢) - 星巴克在新產品開發和創造享有聲譽。然而，隨著時間的推移，他們創新仍有容易受到動搖可能。
- 它對於美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在國內市場。有人認為他們需要投資于不同的國家（國家組合），以用來分散經營風險。
- 該組織依賴於一個主要的競爭優勢，即零售咖啡。這可能使它們在進入其他相關領域的時候行動緩慢。
Opportunities(機會) - 星巴克非常善於利用機遇。
- 在2004年公司和惠普共同創建了CD刻錄服務，在聖莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以製作他們自己的音樂CD 。
- 在它的咖啡店裡提供新的產品和服務，如平價產品。
- 該公司有機會擴大其全球業務。新的咖啡市場，如印度和太平洋地區的國家都開始出現。
- 為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經營權的製造商的其他商品和服務都具有的潛力。
Threats(威脅) - 誰知道在未來，咖啡市場會增長並且保有客戶，還是會出現新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？
- 星巴克面對著咖啡原料和乳製品成本上升的局面。
- 由於其概念被市場認可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競爭對手紛紛進入市場或複製品牌，從而構成潛在威脅。
'星巴克’使命是建立星巴克為世界上最優秀的咖啡，同時保持我們成長的原則。 '以下六個指導原則將幫助我們的措施是否恰當，我們的決定’呢？ Then go back to Starbucks.然後回到星巴克。
案例五：耐克(Nike) - SWOT分析
- 優勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創立者與CEO菲爾·奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是「商場如戰場」（Business is war without bullets）。
- 劣勢－儘管耐克擁有全系列的運動產品，它最主要的業務還是在於跑鞋（產品線豐富但重點產品單一）。
- 機會－產品的不斷研發。
- 威脅－受困於國際貿易。
Strengths.
- 耐克是一個充滿競爭力的組織。Phil Knight（耐克的創辦者和總裁）曾說道：商場就是沒有硝煙的戰場。耐克認為對健康的最好理解就是競爭。在亞特蘭大奧運會上，銳步強調對比賽的宣傳。而耐克則開創性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運動員身上，此舉大獲成功。
- 耐克沒有工廠。它不願將資金套在廠房和生產工人身上。這使得它能夠專注於設計。強大的研發部門為耐克開發了大量革命性的創新產品。而他們則拿著設計圖找那些質優價廉的生產商家代工。如果價格上漲，它能夠很輕鬆地將生產基地移至那些價格更具競爭力的區域。
- 耐克是一個全球性的品牌。它是世界運動品牌中的No.1。它著名的「一道鉤」很迅速被人們識別出來，並且菲爾·耐特還把這個圖形紋到了他的腳踝上。
Weaknesses.
- 這個組織有著很廣的運動產品系列，然而，主要的收入來源還是依賴於鞋業市場。這使得耐克公司如果在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創。
- 零售行業對價格非常敏感。誠然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入卻都仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源於消費者。但作為普通消費者，你能區別出零售廠商的不同麼？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉嫁價格戰的壓力而受到擠壓縮水。
Opportunities.
- 產品開發為耐克提供了許多機會。該品牌受到其所有者的激烈捍衛，他們真正相信耐克不是一個時尚品牌。然而，不管你喜不喜歡，穿著耐克產品的消費者並不總是為了參加運動而購買它。有些人認為，特別是在青年文化中，耐克是一個時尚品牌。這就創造了自己的機會，因為產品可能在磨損之前就變得不時尚了，也就是說，消費者需要更換鞋子。
- 也有機會開發產品，如運動服、太陽鏡和珠寶。這種高價值的商品往往與之相關聯，具有高利潤。
- 該業務也可以在國際上發展，建立在其強大的全球品牌知名度上。有許多市場都有可支配的收入來消費高價值的體育用品。例如，中國和印度等新興市場有新的更富有的一代消費者。還有一些全球行銷活動可以用來支持該品牌，如世界盃（足球）和奧運會。
Threats.
- 耐克公司面臨著貿易的國際性質。它以不同的貨幣進行購買和銷售，因此成本和利潤率在很長一段時間內並不穩定。這樣的風險暴露可能意味著耐克可能在生產和/或銷售中出現虧損。這是一個所有全球品牌都面臨的問題。
- 運動鞋和服裝的市場競爭非常激烈。菲爾-奈特在斯坦福商學院時期開發的模式（以低成本生產高價值的品牌產品）現在已被普遍使用，在某種程度上已不再是可持續競爭優勢的基礎。競爭對手正在開發替代品牌以奪取耐克的市場份額。
- 正如上面所討論的弱點，零售業正在變得價格競爭。這最終意味著，消費者正在四處尋找更好的交易。因此，如果一家商店對一雙運動鞋收費，消費者可以去沿街的商店比較完全相同的商品的價格，併購買兩者中更便宜的。這種消費者對價格的敏感性是對耐克的潛在外部威脅。
案例六：員工滿意度SWOT分析
某公司員工滿意度SWOT分析
優勢S
認同並遵守公司制度
熱愛學習，力求上進
員工心地無私劣勢W
薪酬待遇在行業中偏低
加班較多，導致員工疲憊
企業文化建設薄弱 機會O
組織結構正在調整
股份制改造和上市機會SO戰略
成立人力資源部，強化人力資源管理
後備幹部的選拔、培養WO戰略
聘請管理顧問，大力推進企業文化建設
建立科學合理的績效考核與薪酬制度威脅T
技術人才和熟練工流失
人員素質低ST戰略
成立培訓部，通過持續的培訓提升員
工素質；引入高素質人才WT戰略
高薪挽留部分人才 該公司決定確立三個改進弱項,由新成立的人力資源部和培訓部開展弱項改進:
第一,改變公司目前使用的工資制度,建立科學合理的績效考核與薪酬制度;
第二,建立內部培訓制度,進行全員素質教育;
第三,大力推進企業文化建設.
案例七：SWOT分析模型在戰略形成中的應用研究[\2]
SWOT分析代表分析企業優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threats)。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。SWOT分析法是一種最常用的企業內外部環境條件戰略因素綜合分析方法。
SWOT矩陣能幫助企業的經理們識別和制定四種戰略：SO戰略(優勢一機會戰略)、WO戰略(劣勢一機會戰略)、ST戰略(優勢一威脅戰略)和wT戰略(弱勢一威脅戰略)。規劃企業SWOT分析最難之處就在於將外部環境和內部條件結合起來分析，這不僅僅需要紮實的理論功底和豐富的實踐經驗，還需要戰略的直覺判斷且不遵循固定模式。
一、優勢與劣勢分析(SW)
當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢並不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或僱員。
競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性，風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。
由於企業是一個整體，並且由於競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手傲詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否複雜，銷售管道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸 I到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。
而影響企業競爭優勢的持續時問，主要的是三個關鍵因素：(1)建立這種優勢要多長時間；(2)能夠獲得的優勢有多大；(3)競爭對手做出有力反應需要多長時間；如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。
二、機會與威脅分析(OT)
隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球資訊網路的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。
環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅．另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中．該公司將擁有競爭優勢。
對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析：即從政治(法律)的、經濟的、社會文化的和技術的角度分析環境變化對本企業的影響：政治的／法律的：壟斷法律；環境保護法；稅法：對外貿易規定；勞動法；政府穩定性；經濟的：經濟周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業率；可支配收入；能源供給；成本：社會文化的：人口統計收入分配；社會穩定；生活方式的變化；教育水平；消費；技術的：政府對研究的投入；政府和行業對技術的重視；新技術的發明和進展；技術傳播的速度：折舊和報廢速度。
哈佛大學教授邁克爾·波特的名著《競爭戰略》中。
提出了一種結構化的環境分析方法，有時也被稱為「五力分析」。他選取的五種環境要素是：產業新進入的威脅：進入本行業有哪些壁壘?它們阻礙新進入者的作用有多大?本企業怎樣確定自己的地位(自己進入或者阻止對手進入)。
供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰略中本企業的地位，供貨商之間的關係，從供貨商之間轉移的成本等，都影響企業與供貨商的關係及其競爭優勢。
買方的議價能力：本企業的零件或原材料產品占買方成本的比例，各買方之問是否有聯合的危險、本企業與買方是否具有戰略合作關係等。
替代品的威脅：替代品限定了公司產品的最高價。
替代品對公司不僅有威脅．可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是「滅頂之災」呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以採取什麼措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險?現有企業的競爭：行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭激烈程度。
顯然，最危險的環境是進入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業內競爭激烈的產業環境。
你以為你看懂 SWOT 分析了嗎？其實你沒有
人有一個毛病，很多時候是：一聽就懂、一看就會、一做就錯。
這篇文章將整個SWOT分析基本講透，就目前而言你如何才能真正掌握這套方法呢？
- 如果你是職場新人，如何挑選行業或企業，你可以通過SWOT分析來進行分析判斷；
- 如果你是企業老闆，如何進行企業戰略的制定，你可以通過SWOT來做決策。
只有去討論、去實踐 SWOT 分析、去教導別人，你才真正掌握這套方法的精髓，希望大家去實踐。