編輯導語：新消費品牌的爆發，成了席捲中國消費領域的一場熱潮。這篇文章由新消費品牌出發，引出了相似的D2C品牌的概念。作者介紹了D2C品牌的歷史，和一些D2C品牌的成功原因，提出了其中對於新消費品牌的借鑒意義。希望對大家有所幫助。
新消費品牌是今年的熱門話題。一個新品牌一旦被稱為新消費品牌，就很可能成為資本和消費者的寵兒。新消費品牌區別于已經在市場上非常有名且佔據支配地位的（舊）消費品牌，它們在產品開發和設計、品牌定位、行銷方式等都與舊消費品牌不大相同，故而被稱為「新消費品牌」。
新消費品牌的爆發，似乎讓中國消費領域迎來了一次「消費品牌革命」。
這次革命的時間基本上從2015年後開始。2015年咖啡品牌三頓半成立，2016年飲品品牌元氣森林、食品品牌拉麵說、化妝品牌完美日記成立，2018年冰淇淋品牌鍾薛高成立。2020年後，大批新消費品牌湧現，它們在成立后短時間內實現突破，成功者將估值推高至接近或超過獨角獸行列，讓人不得不咋舌。
中國新消費品牌就像星星之火，正在舊消費品牌的勢力範圍中擴大影響。
新消費品牌因上面說的那些特點，尤其是去經銷商化的新管道，因此被拿來跟D2C（也稱DTC）品牌——即直接面向消費者的品牌做對比。
今年阿里開始強調D2C，要做D2C 數位化服務平台。抖音電商也強調自播的力量，其平台上商家D2C的屬性很強。這讓D2C的概念再一次回到舞台中心。
D2C這個概念其實是從大洋彼岸的美國開始的，美國的D2C革命大約從2010年後開始，這個時間大約早於中國5年。
2010年眼鏡品牌沃比帕克、染髮劑品牌虛擬髮型屋成立，2012年男士護理品牌美元剃鬚俱樂部、內衣品牌三愛成立，2014年床墊品牌Casper成立，2016年運動品牌All Birds、線上消費品品牌Brandless成立。
這些品牌都採取D2C模式，並在短期內，從已有消費巨頭的市場中搶下不小份額，取得成功。
美國的D2C品牌用了大約10年時間趟出了一條路，且證明它們是可以與傳統品牌一戰的，這對於還在發展初期的中國新消費品牌有借鑒意義。要想看清中國新消費和D2C品牌的未來，不妨先看看成功的美國D2C品牌們是怎麼做的。
一、在巨頭的夾縫中，用性價比贏得市場
一般認為，美國的消費品D2C革命始於眼鏡品牌沃比帕克。這個品牌用遠低於傳統眼鏡店配鏡的價格，直接通過網站銷售的方式贏得市場。
跟傳統在眼鏡店配鏡的眼鏡相比，沃比帕克更具有性價比。它在傳統眼鏡店巨頭們的夾縫中殺出了一條路。
無獨有偶，以後的D2C品牌基本都採取了這個策略。
1. 美元俱樂部vs吉列
在美國的剃鬚刀市場，吉列已經統治了幾十年。吉列有著最好的產品和最高的價格，在創新品牌美元俱樂部出現之前，沒有人認為這有什麼錯。
2010年，美元俱樂部的創始人迪賓為了幫朋友賣出多餘的刀片，有了通過互聯網銷售剃鬚刀的想法。2011年他創立網站，為了讓網站讓更多人關注，他拍攝了一支病毒影片，這支影片闡述了他創立美元俱樂部品牌的原因。
迪賓在影片中也一直不停地諷刺市場的老大吉列:
「你真的喜歡每個月花上20美元買一把名牌剃鬚刀嗎？恐怕其中有19美元都給了品牌代言人羅傑·費德勒。」
「你覺得你需要1個振動手柄、1個手電筒、1個后刮刀和10個刀頭嗎？」
他給出了更好的選擇：「每月僅需一美元，好的刀片直接郵寄到你家。」
相對於吉列的產品，美元俱樂部的產品更具有性價比，並且免去了每周去購買刀片的麻煩。消費者發現除了花高價買最好的產品之外，還有一個選擇是花更低的價格買更有性價比的產品。
迪賓拍攝的影片快速在YouTube上走紅，並帶來了大量的銷售，隨後快速走上了對於吉列的威脅之路。
2. 哈勃VS強生
隱形眼鏡市場與剃鬚刀和刀片有一定相似性，它們都需要固定時間更換。雖然日拋鏡片明顯更符合人們的實用習慣，但很多消費者依然買月拋鏡片，因為月拋鏡片相對而言更優惠。
哈勃眼鏡抓住了這一點，希望用月拋的價格讓消費者用上日拋鏡片。
創始人科根說：「很多人戴月拋鏡片是因為比戴日拋要便宜。如果你每年付300美元買月拋鏡片，你可能並不想花600美元或者更多錢買日拋鏡片。大品牌基本都是這個定價。但是你可能會願意花350～400美元買哈勃的日拋鏡片。如果我們能改變更多的人用日拋眼鏡，那麼我們的市場份額可以增長得非常顯著。」
在後面的廣告中，科根也強調這一點，他在廣告中說：「我們創立哈勃是因為隱形眼鏡太貴了。」
哈勃眼鏡以每個月33美元的價格給消費者提供日拋型隱形眼鏡，大獲成功。
3. 虛擬髮型屋VS線下染髮店
大部分在理髮店染髮的人，都會為染髮高昂的價格、來迴路上的奔波感到厭倦。
穆拉德夫婦想到，「是否可以為素未謀面的人配製染髮劑，然後郵寄給他們，讓他們自己在家裡染髮？」
他們發現，女性通常對現有的選擇不滿意，美髮沙龍對基本色的平均收費為60美元到100美元，而自己在家染髮的效果也不好。
基於此， 2010年9月，他們推出了虛擬髮型屋，為消費者提供適合他們的染髮產品。一開始公司對所有顧客的第一筆訂單隻收取10美元，很快虛擬髮型屋佔據了市場。
虛擬髮型屋成功的本質在於用美容院染頭髮價錢的零頭，就可以買到類似的產品，並提供送貨上門服務。
4. 三愛vs維多利亞的秘密
2012年扎克和斯佩克特創辦了三愛文胸。
創辦這個品牌的初衷來自扎克的購買體驗，她說：「沒有女人願意去逛內衣店。在20項的待辦清單中，這是排在最後的一項。我寧可收拾洗碗機里的碗碟，也不願意去內衣店。如果把逛內衣店這事搬到網上，那麼會更容易也更方便，女人可以在深夜或者周末上網買文胸，不受時間限制，反正不必去店裡了。」
除此之外，三愛的殺手鐧是推出半碼文胸，經過研究，他們發現有近30%的消費者找不到適合自己的尺碼，適合她們的尺碼往往在兩個尺碼之間。
三愛最終能提供近80多個碼，是維多利亞的秘密提供的尺碼的兩倍。大部分其他品牌因為成本太高而忽略了這個市場。
三愛在隨後又推出了多種市場策略，最終在維密的市場中撕開了一個裂口。
可以看到，在美國，消費品的市場和中國的情況不太一樣，如果說中國是消費升級，美國很可能是消費降級。這裡的消費降級，是指相對以前那種花最貴的錢買最好的產品的消費理念，他們逐漸變得更追求性價比，即花適當的錢買夠用的產品。
二、巨頭的輕蔑，「從看不起到追不上」
D2C品牌因為進入了已經存在巨頭的領域，面臨著巨大的困難。
如果巨頭們發現它們的威脅，並施以有效的戰術，比如迅速降價和研發新品，那麼這些新生的品牌不一定能活到今天。但面對這些新型品牌，它們就像當年柯達面對數碼相機那樣，沒有對對手採取應有的重視，最終釀下大錯。
當美元俱樂部的影片在YouTube上走紅的時候，吉列的高管們一直認為「但是我們的刀頭更好！」。
2015年10月，寶潔的首席財務官喬恩·莫勒和華爾街投資人說：「相較于其他剃鬚刀競爭者，吉列的產品明顯更受消費者的青睞，在貼合性、順暢性、舒適度和18項其他特性的測試上勝出，包括特別重要的更好的綜合剃鬚體驗。」
吉列的刀頭更好沒有疑問，這一點也幾乎沒人反對。但消費者並不一定需要更好和更貴的產品，吉列就這樣一直抱著「我的產品更好」的想法，看著美元俱樂部漸漸侵蝕自己的市場。
當哈勃逐漸走紅的時候，創始團隊擔心過如果大品牌降價，我們怎麼辦的問題。畢竟在這個暴利行業，即便大幅降價后，大牌們仍然有很高的利潤。
但強生、博士倫等大牌們並沒有這麼做。
就像一位滙豐銀行的華爾街分析師，在給投資人的報告中得出的結論所言：「考慮到隱形眼鏡豐厚的利潤，我們認為對博士倫、強生、庫博光學這三個行業的大玩家來說現在降價不符合他們的利益。」
當虛擬髮型屋推出染髮劑的時候，創始人們也曾擔心歐萊雅、伊卡璐等品牌跟進。
但經過一番研究后，他們認為所有的大型企業不僅通過零售商出售包裝好的產品，而且還向美髮沙龍提供更優質的專業產品系列。如果歐萊雅提供定製的在家染髮品牌，那麼很可能會影響美髮沙龍業者和造型師的業務，而這一部分業務對歐萊雅的銷售額很重要。
最終，這些大牌的確如虛擬美髮屋所料，使虛擬美髮屋搶佔了不小的市場。
作為D2C的最典型代表之一，卡斯珀在推出更便宜的線上床墊時，曾引起了席夢思的注意。席夢思的高管曾發問：卡斯帕是誰？當時所有新創企業的年銷售額遠遠低於市場份額的1%。
下屬回應他：「不要擔心他們。他們是一群瘋子。他們的床墊很爛。人們將在幾年內意識到這一點，然後不再購買他們的東西。」
「席夢思約50名科學家和技術人員，他們不斷測試和開發床墊材料。
在亞特蘭大郊外的實驗室里，他們有一台機器使用一個切成兩半的保齡球來模仿人坐上床墊，模擬10萬次在床上睡覺相當於十幾年的磨損。
另一台機器類似一個巨大的六面擀麵杖，稱為「滾輪」，可以往複運動，在床墊上按壓12萬次，以模擬人們多年的睡眠對床墊的磨損。
最後是一個高科技人體模型，可以對其進行調整，以模擬不同的體重和身體類型。當一個人躺在床墊上時，一個嵌入了2000個感測器的墊子會生成所有壓力點的地圖。丘恩格洛還有一項「泡沫壓縮恢復」測試設備已獲得專利，可測量床墊根據被施加的重量或壓力恢復到其適當形狀的速度。」
席夢思對於床墊產品的研發非常追求極致，然而正是抱著認為自己的產品更好的觀念，他們被卡斯帕搶走很大的市場份額。
三、基於客戶的數據不斷優化產品
D2C往往在產品研發階段就直接連接消費者，通常通過網站或 數位化平台，對消費者的消費傾向進行測試，得出最適合消費者的產品。由於這種測試採集了不少消費者的數據，因此推出的產品往往有不錯的成功幾率。
比如沃比帕克在與客戶的連接中，一直在優化這些問題：
「每種鏡架款式因為不合適需要進行調整的退貨百分比是多少？哪些處方不適用於某些鏡架，因為需要矯正的度數太高會使鏡片看起來會太厚？需要用新處方才能購買新眼鏡的客戶占多大比例？在線結賬流程的哪個環節，潛在客戶會感到受挫並放棄購買？」
這些數據點都提供了改善客戶體驗的機會。
其他D2C品牌同樣如此：
「三愛文胸的演算法幫助消費者選擇可能最適合你的文胸。
在線出售新鮮個性化寵物食品的農夫之犬，使用問卷調查表來確定適合愛犬的狗糧搭配和比例。
在線葡萄酒零售商Winc，使用問卷調查的答案來確定寄給消費者哪個品牌的葡萄酒，而且像時尚盒子一樣，它也開始自主生產，這主要基於演算法處理各種客戶挑選不同葡萄酒品種的數據。
Care/of會根據消費者對於調查的回答，量身定製適合他們的維生素。
Prose使用問卷為其在線客戶定製洗髮水。」
這其中最典型的代表可能是虛擬髮型屋，它們的配方隨著時間的推移而逐步增多和改善，虛擬髮型屋根據顧客提供有參數的歷史數據，配製特定的產品，然後顧客再提供回饋，如此循環，從而改變了為這些顧客們配製染髮劑的方式。
「截至2018年，虛擬髮型屋已分發了16.5萬種不同的配方。這隻占它所計算出的結果中極小的一部分，虛擬髮型屋計算出的顏色變化總共是22乘以10的267次方，即22後面加上266個0。」
這樣的數字對於線下美髮店來說是無法想象的。
四、直接連接，加強連結
D2C品牌的最核心特點，就是直接連接消費者。不過D2C品牌的這種連接包含產品研發、銷售甚至售后。
關於D2C品牌通過長期研究和分析消費者的數據，推出更適合消費者的產品，上面已經說了。
銷售模式，正是D2C品牌的最主要特徵。這些品牌是美國最早直接通過官方網站，而非線下門店或經銷商銷售商品的品牌。從沃比帕克借助病毒影片引爆網路，從而引發大批消費者來到他的官網以來，越來越多的D2C品牌都開始採取這種方式。
這一點與中國的環境不太一樣，中國的新消費品牌大多數通過阿里、京東、抖音等平台連接消費者，但本質沒有什麼區別。我認為中國D2C創造者是小米，他是互聯網時代第一個通過官方售賣產品的品牌，但今天它的大量銷售也來自於淘寶、京東這樣的平台。
D2C品牌不放過與任何消費者快速建立聯繫的機會，沃比帕克甚至在售後上同樣如此，以下這個例子體現了這種模式的速度和消費者體驗上的優勢。
馬克·埃利注意到他最近購買的一副沃比帕克眼鏡的鏡片上有一道小划痕。他當天晚上向沃比帕克客戶服務團隊發送了一條簡訊。
他說：「我認為直到下周我也收不到回復，可能到時不得不再次發送電子信箱，畢竟這會兒是假期。」
事情很快就出乎他的意料。他回憶說：「半小時后，我就收到了兩封電子信箱。」
「第一封說您的新眼鏡即將寄往您的地址。然後，第二封信中寫道『這裡是您的退貨標籤，請將您現在收到的眼鏡寄回給我們，以便我們查看眼鏡出現了什麼問題』。這讓我大吃一驚，尤其這事發生在感恩節前一天的晚上9點。但最令人驚訝的是，我直接收到了兩封電子信箱告訴我問題已經得到了解決。」
D2C的客戶問題處理速度遠遠超過一般人的想象，直到今天，沃比帕克依然在總部保留了不小的客服團隊。
五、重視客戶 LTV（生命周期價值）
D2C品牌都非常重視客戶的 LTV（生命周期價值），它們視此為企業的生命線。同時，提升LTV也是連接消費者的重要手段。
很多D2C品牌會採取會員制，比如美元俱樂部最初每月一美元的費用，三愛文胸每月幾十美元的費用等等。
採取了會員制的品牌會非常看重複購率，他們會通過不斷收集數據、改進產品和提供服務提高消費者的LTV。比如虛擬髮型屋曾用這點，將顧客保留率從初始訂單的50%以下，提高到70%左右。
虛擬髮型屋收集每位走進其數字之門並回答的顧客的資訊。
消費者留下來成為其顧客的時間越長，虛擬髮型屋就對她了解得越多。而且不僅僅只是對她了解得更多，虛擬髮型屋還進一步匯總了這些數據，並使用機器學習演算法和預測分析來指導它絕大部分的措施：從調整產品配方，到引入新產品（如用於突出頭髮的顏色），再到在其網頁上測試看似無關緊要的字詞更改。
虛擬髮型屋的聯合創始人之一塔米姆·穆拉德（Tamim Mourad）說：「實際上，我們是一家銷售美容產品的科技公司。」
這一點如今已經被不少傳統品牌所重視，如耐克推出Nike+，就是為了連接消費者，並提升單個客戶的LTV。自從亞馬遜的Prime以來，國內各大電商網站也推出了自己的會員制，都試圖利用這點來提升客戶的LTV。
六、處於核心地位的數位行銷
舊消費品牌的成功離不開傳統媒體的力量，像寶潔、可口可樂、耐克這樣的品牌借助電視、紙媒等傳統媒體影響消費者，促進銷售，它們的成長史也是麥迪遜大街4A廣告公司的崛起史。
D2C品牌從一誕生起，就沒有在最開始考慮過借助傳統媒體行銷的方式，他們往往借助Facebook、YouTube、Instagram等數字社群媒體來做行銷。
美元剃鬚俱樂部最初靠著一個病毒影片在YouTube一夜爆紅，在公司進入持續營運期，他們開始越來越多地在Facebook上行銷。
美元剃鬚俱樂部在Facebook上，針對不同的顧客群體做不同的廣告，並進行持續測試和優化。用現在的話來說就是A/B測試。
他們發現其中一些很有價值的群體，如綽號為「鯨魚」的群體，是最高價值的顧客群體，他們在買剃鬚刀的同時也會買剃鬚乳和濕巾；另一個群體叫做「高管」，他們註冊了美元剃鬚俱樂部最貴的六刀頭剃鬚刀；還有一個群體是「粉絲」，這些人在美元剃鬚俱樂部網站上點擊了「喜歡」，但是還沒有真的訂購產品。
他們根據每一個目標客群的預期LTV，提高或者降低它在Facebook廣告上競標花費的金額。當時員工回憶：每個在顧客生命周期會在美元剃鬚俱樂部花費150美元的顧客，你的獲客成本只有25～40美元（Facebook的廣告費）。
美元剃鬚俱樂部實驗了多達50種不同的廣告方式，來測試哪一種可以得到最多的反應。到了2014年中，美元剃鬚俱樂部僅在Facebook上每月就有5.5萬名新訂購用戶註冊，其年銷售額上升到6500萬美元，是前一年的3倍。
三愛文胸在創業初期，經歷了很大的困難。為了解決銷售問題，他們開啟了一個大膽的計劃——「免費試穿」計劃（后被稱為先試后買）。
2015年5月，三愛為此計劃開啟了廣告攻勢。廣告主要發布在Facebook上，三愛的廣告是這樣的：一張三愛文胸的圖片出現在顯著位置，還有一條直擊重點的文案：「30天無風險試穿。如果這不是你穿過的最舒服的文胸，免費退給我們。」「免費」兩個字又黑又粗，生怕被人遺漏了。
顧客需要為免費試穿支付1美元的運費，一開始只從他們的信用卡上扣除運費，如果一個月內文胸沒有退回，他們才會被收取64美元。
銷售收入很快開始直線上升，且試穿的保留率非常高。
他們開始監測Facebook的即時數據，數據揭示了一天中銷售最佳的時段和一周中銷售最佳的一天，三愛可以據此用最少的花費收穫最高的銷售。三愛的員工十分清楚不同的人群看了廣告后，點擊跳轉品牌主頁的比例。當然，他們也清楚其中有多少人實際購買了文胸。
在「先試再買」計劃之前，三愛每賣出一件文胸花的廣告費大概是幾百美元。先試后買廣告使獲客成本迅速降到了40～50美元。
在2016年和2017年，三愛幾乎只在社群媒體上推廣「先試再買」計劃，由此帶來了大概80%的銷售額，年銷售額從2015年的大約100萬美元增長到了2016年的2000萬美元，2017年跳升到7500萬美元，2018年超過1.3億美元。
三愛的生存徹底不再是問題。
七、線下體驗店，補上D2C的必備一環
D2C品牌在最初，都以網站直接銷售給客戶的形式開展業務。但隨著業務量的快速增長，他們需要影響更多線上觸及不到的消費者，或者那些依然習慣在線下消費的消費者。
因此，**對於D2C品牌來說，補上線下銷售的一環是必經之路。**但D2C品牌的線下店不管從目標還是從模式來看都與傳統消費品牌的線下店有所區別，它們非常像今天所說的「新零售」。
在以曼哈頓蘇活區為中心的不到2.5平方千米的區域內，至少有15個DTC品牌開設了實體零售店，而這些品牌之前一直宣傳實體零售業是20世紀的老古董。
對於這些D2C品牌來說，通過線下店銷售並不是必須的，連接消費者並影響他們，才是更重要的目標。
比如D2C美妝品牌絲華彩妝，他們將自己的線下門店塑造成了網紅打卡地，大批粉絲到門店打卡並將照片上傳至Instagram，絲華彩妝在Instagram上成為最有話題的美妝品牌之一。
「對於絲華彩妝的門店如何成為必去的打卡地這個問題，在絲華彩妝早期擔任了4年總裁的亨利·戴維斯笑著解釋說：『與其說我們是在做一家傳統意義上的門店，不如說更像是在製作一種電影場景或舞台設計場景。』」——勞倫斯·英格拉西亞《DTC創造品牌奇跡》
對於D2C床墊品牌來說，Tuft & Needle發現門店可以像其他行銷方式一樣降低成本，實現銷售目標。
Tuft & Needle前首席營運官埃文·馬里杜解釋：「一家門店的租金可能要每個月9000美元，但一塊廣告牌可是要每個月花費4000美元。」
「一個品牌有門店，會讓人們對網購這個品牌的東西更有信心嗎？
會的。網上銷售量會更高，因為人們看到我們有門店。這就像有些人擔心的事情，我不知道你是不是一家網上的皮包公司，如果哪天我想退貨了，你是不是沒有溜走。但是，如果有門店，我可以馬上走進去。它使消費者更加相信你的公司是靠譜的。」
對於Tuft & Needle來說，門店不僅承擔了展示和銷售的作用，還承擔了廣告和信任的作用。以這種策略來開門店，可謂一舉多得。Tuft & Needle發現在開設門店后，門店所在的地區及周邊的網上訂單也增加了。
為了進一步驗證這個假設，Tuft & Needle向訪問公司官網的一部分人顯示了其門店的位置，而同時對另一部分人隱藏門店的連結，結果顯示，人們看到有門店的網站后，線上的轉化率也更高。
「沃比帕克于2013年4月在曼哈頓蘇活區開設了第一家永久門店，到2018年年底它已擁有近100家門店。零售門店銷售和在線銷售各自約占其總收入的一半。」
行李箱品牌遠行，于2017年在紐約市開設了第一家門店，並在接下來的幾年中，在其他城市新開了6家門店。在較早開設門店的城市，其在線銷售額增長了40%，比在其沒有實體零售店的城市的銷售額高出「不是一丁點兒」。
八、D2C品牌的未來：品類擴張，挑戰巨頭
D2C品牌最初以切入一個產品的細分定位搶佔市場，它們可能是一個產品的某個單獨品類，比如哈勃眼鏡的日拋型鏡片，可能是純線上銷售方式，比如沃比帕克在線銷售眼鏡等。但當這些品牌發展到一定階段，就會遇到增長的瓶頸，這時它們往往會借助自己做D2C品牌的經驗擴張品類。
當美元剃鬚俱樂部的用戶達到接近300萬時，迪賓開始逐漸將品牌擴展到其他的清潔、美容產品，發展出包括髮膠、牙膏、牙刷、香波、潔面乳、古龍水、唇膏，甚至包括小夾鉗和指甲鉗的「美容工具包」。增加了這麼多新產品之後，它在廣告中添上了一句自嘲：「也許公司該改名了。」
卡斯珀在用床墊佔據市場之後，開始擴展產品線，提供枕頭、床單和床架。
卡斯珀試圖定位為一家睡眠保健公司，成為「睡眠界的耐克」。為此，它開始銷售售價129美元的助眠燈。它還與另一家公司合作出售注入了CBD的軟糖。卡斯珀說，這種每小罐14塊口香糖的產品價格為35美元，具有安神鎮定的功能，可幫助你在睡覺時放鬆身心。
一般D2C品牌會在自己擅長的領域縱向擴充，如美元剃鬚俱樂部成為男士護理品牌，卡斯帕成為睡眠保健品牌，遠行成為旅行品牌等等。
這種方式與國內新消費品牌的擴張模式是一致的，如以無糖氣泡水切入的元氣森林，在開發更多無糖品類，如燃茶，乳茶等，將來還可能推出更多品類。每推出一個新品類，它就有機會將其銷售額提升一倍，借此逐漸將品牌打造成一個銷售越來越多無糖品類的綜合品類品牌，這就是要做無糖界的可口可樂。
九、結語
回看美國D2C品牌的歷史，可以發現這些品牌的發展路徑，與中國的新消費品牌發展路徑極其相似，只是將這個時間提早了5-10年。D2C品牌對於今天的消費市場，無疑是一種讓人振奮的存在，它們讓存在了幾十年沒有太大變化的消費市場重新充滿活力。
以史為鑒開創未來，新消費品牌在未來的路上會遇到D2C品牌們的問題，也一定會有很多品牌獲得D2C品牌那樣的成功，這取決於它們現在在做什麼。
參考資料：勞倫斯·英格拉西亞《DTC創造品牌奇跡》